Analisi Competitiva cap.17

CAP.17:STRATEGIE PER IL NUOVO MILLENNIO
Anni ’80-’90:sn stati abbandonati la diversificazione,l’integrazione verticale,gli staff direzionali di grandi dimensioni x 1 rigorosa applicazione del valore x gli azionisti a discapito della strategia,della struttura e delle decisioni manageriali.
-Un nuovo ambiente di riferimento
Anni ’90:nuove opportunità di commercio,investimento e di nascita di nuove imprese generate da eventi come il crollo del regime comunista in Unione Sovietica,la tendenza globale alla privatizzazione e alla deregolamentazione, spinta all’internazionalizzazione e progresso tecnologico. Crescita del commercio internazionale e della concorrenza facilitata dalle tecnologie informative e di comunicazione,che stanno sviluppando nuovi settori.
-Le nuove tendenze nel management strategico:le tendenze degli anni ’90
Le strategie delle imprese sn state mosse da 2 forze:1)la ricerca della creazione di valore x gli azionisti;+ attenzione al core business e meno alla diversificazione,+ attenzione agli output e ai risultati
2)tentativo di adattarsi al cambiamento.Ambiente + turbolento⇒decentralizzazione delle decisioni.
La ricerca a + flessibilità e rapidità di risposta⇒ enfasi sulle fonti dinamiche di efficienza(rapidità nel variare i volumi di produzione,minimizzazione tempi ≠ fonti statiche come economie di scala) e enfasi sulla riduzione dei tempi⇒+ integrazione tra le attività.
-Le principali influenze sulla strategia:
-Resource-based theory,competenze organizzative e distintive:risorse e competenze come base del vantaggio competitivo;competenze dinamiche hanno influenzato la strategia x flessibilità;
-Approcci dinamici all’analisi di settore e della concorrenza:negli anni ’90 ambiente instabile soprattutto nei settori ipercompetitivi(informatica,comunicazioni);
-La definizione degli standard,l’effetto “bandwagon” e il vantaggio competitivo: nei settori tecnologici feroci battaglie x la definizione degli standard;effetto “bandwagon”=porta le imprese a imitare le strategie dei concorrenti di maggior successo,
-La moderna analisi finanziaria:vedi teoria delle opzioni=ha fornito nuovi strumenti x valutare gli investimenti strategici.
-I nuovi orientamenti direzionali:oltre il downsizing
La sfida + importante x le imprese è ripetere i risultati dello scorso decennio. Ma difficoltà xkè le tradizionali fonti di redditività del passato(riduzione dei costi,disinvestimento delle attività inefficienti e processi di riprogettazione) nn sn + utilizzabili.
Anni ’80:attenzione al posizionamento;anni ’90:attenzione all’organizzazione e alle competenze→gestione della qualità totale e processi di riprogettazione=principale fonte di efficienza,rapidità,qualità,flessibilità.
Iniziativa del MIT di “creare le organizzazioni del XXI secolo”:8 esigenze chiave:
1)Imparare ad adattarsi 2)struttura 3)capacità(doti di leadership richieste x operare in 1 ambiente così dinamico) 4)stili di direzione 5)impatto delle tecnologie informative 6)nuovi modi di lavorare 7)innovazione 8)come misurare il successo
-Il nuovo concetto di impresa
Basato sulle relazioni umane→organizzazione che apprende (Senge)=organismo sociale in grado di produrre conoscenza;x sopravvivere bisogna adattarsi⇒conservatorismo finanziario(Geus),sensibilità all’ambiente esterno,coesione in termini di senso di identificazione trasmesso attr. 1 forte cultura aziendale ma con tolleranza all’individualità. Concetto di AUTO-ORGANIZZAZIONE:le organizzazioni sn capaci di auto-organizzarsi,auto-sistemarsi.adattarsi al cambiamento,sviluppare 1leadership quando serve,creare nuove strutture.
Servono 3 requisiti:Identità=le organizzazioni devono fondarsi su 1 scopo che deve essere il motivo unificante – Informazione=è il mezzo attr. il quale l’organizzazione si mette in relazione con il suo ambiente –Relazioni=sn percorso attr. il quale l’informazione viene trasformata in 1 azione coordinata.
-La prospettiva “knowledge-based”
L’attenzione alla creazione di valore x gli azionisti si è principalmente focalizzata sull’ottenimento della massima produttività dalle risorse fisiche e finanziarie;ma la risorsa + importante x l’impresa è la conoscenza incorporata nei suoi dipendenti e nei suoi sistemi→ prospettiva knowledge-base dell’impresa:identifica nella conoscenza la risorsa centrale dell’impresa;la conoscenza è simile alle risorse e competenze x il conseguimento del vantaggio competitivo xkè:è scarsa,è molto costosa da replicare,è difficile da trasferire e dà problemi x la sua appropriabilità.
Gli aspetti critici della gestione della conoscenza sn 2: il suo utilizzo e il suo sviluppo.
-L’utilizzo della conoscenza
La principale fonte di conoscenza sta nell’esperienza e nel know-how⇒attenzione alle risorse umane.
Modellizzazione delle competenze=identifica le competenze richieste a seconda delle mansioni e può guidare l’assunzione e l’addestramento di personale.
La gestione della conoscenza è difficile x la sua eterogeneità⇒difficile da trasferire.
Conoscenza esplicita(può essere formalizzata⇒trasferita a basso costo) ≠ conoscenza tacita(si manifesta solo attr. la sua applicazione e nn può essere trrasferita).
La facilità con cui la conoscenza viene trasferita,attr. il sitema informativo,dipende dalla possibilità di riunire diversi tipi di conoscenza che servono x la produzione di beni/servizi.
La conoscenza è soggetta a economie di scala e a economie di scopo;l’effettivo sfruttamento della conoscenza richiede la possibilità di replicarla internamente ma la sostenibilità del vantaggio competitivo implica la nn replicabilità da parte di imprese concorrenti.
Bisogna basarsi su strutture di team di lavoro variabili in funzione delle conoscenze richieste⇒efficienza xkè il know-how è incorporato nei singoli attori che possono attuare 1 efficace integrazione della conoscenza.
Analisi del processo decisionale usa il criterio della delega: i legittimi detentori del diritto decisionale sn i proprietari dell’impresa;la prospettiva knowledge-based sottolinea l’importanza della localizzazione congiunta di conoscenza e autorità decisionale.
-Lo sviluppo della conoscenza
Da attenzione della strategia aziendale al vantaggio competitivo basato su 1 posizione superiore nell’accesso e nello sfruttamento delle risorse a 1 vantaggio competitivo basato sull’innovazione.
Il processo innovativo richiede l’acquisizione e la riconfigurazione della conoscenza.
Conversione della conoscenza=il principale processo di sviluppo della conoscenza caratterizzato da 1 spirale di conoscenza attr. la quale la conoscenza viene convertita da implicita a esplicita e dagli individui all’intera organizzazione.4 modi di conversione della conoscenza: (vedi grafico)
1)Socializzazione=condivisione di esperienze,cultura comune;
2)Esternalizzazione=da tacita a esplicita;
3)Combinazione=trasmissione della conoscenza esplicita da 1 soggetto a 1 livello + elevato;
4)Internalizzazione=da esplicita a tacita sottoforma di know-how.
-Nuove forme organizzative:organizzazioni basate sui processi
Anni ’90:+ attenzione ai processi come sviluppo dei nuovi prodotti,evasione degli ordini,relazioni con i clienti, e spesso questi processi si estendono oltre i confini dell’impresa.
3 processi critici:1)Il processo imprenditoriale:è 1 processo “bottom-up attr. il quale gli individui sn incoraggiati a generare nuove idee e a metterle in pratica x lo sviluppo di nuovi prodotti;
2)Il processo di sviluppo delle competenze:attr. il quale il top management ha il ruolo di disegnare 1 nuovo ambiente x favorirne lo sviluppo; 3)Il processo di rinnovamento:modifica lo status quo in termini di strategie.
-Organizzazioni basate sui progetti
Le tradizionali strutture aziendali si sn basate sulla gestione di processi continui o ripetitivi,ma altre organizzazioni si sn sviluppate intorno a 1 struttura x progetti(imprese di costruzioni e consulenza);qst strutture caratterizzate da team interfunzionali rispondono ai bisogni di dinamicità,innovazione e versatilità.
-Strutture parallele
L’impresa deve eseguire in modo efficiente le attività e intraprendere cambiamenti e innovazioni x prepararsi al futuro;l’efficienza operativa è associata ad alti livelli di specializzazione e al coordinamento attr. regolamenti e routine;l’innovazione e l’adattabilità richiedono invece 1 basso livello di specializzazione e 1 coordinamento attr.la pianificazione e il mutuo aggiustamento ke richiedono 1 intenso livello di comunicazione. Strutture di apprendimento parallele=sn fuori dalle strutture formali e facilitano l’apprendimento organizzativo;possono essere + di una nell’organizzazione,come nella gestione della qualità totale con strutture parallele di circoli di qualità.
-Reti e organizzazioni virtuali
Impresa senza confini(Welch):no ostacoli alla cooperazione e allo scambio di informazioni.
Nel processo di evoluzione verso 1 struttura a rete,spesso 1 impresa assume il ruolo di nodo.
Impresa virtuale:rete di imprese agisce come 1 unica impresa.
-Nuovi modelli di leadership
Nuove strutture organizzative⇒nuovi modelli di leadership:stili direzionali forti e molto visibili.
I nuovi leader conciliano centralizzazione e decentralizzazione e hanno esercitato 1 influenza dominante sugli aspetti chiave della strategia(downsizing,acquisizioni,disinvestimenti),sulla struttura e hanno incoraggiato la dispersione del processo decisionale strategico e operativo.