Analisi Competitiva da cap.1 a 8

L’ANALISI STRATEGICA PER LE DECISIONI AZIENDALI (Grant)
CAP.1: IL CONCETTO DI STRATEGIA
La strategia si occupa del successo. La strategia è diversa dalla pianificazione,non è 1 programma dettagliato ma 1 tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di 1 individuo/organizzazione.Ruolo dell’analisi nella formulazione strategica.
Contributo che la strategia può fornire ai risultati positivi degli individui/organizzazioni;molteplici ruoli della strategia nell’organizzazione.
Obiettivo primario della strategia è guidare le decisioni manageriali al raggiungimento di risultati eccellenti attraverso la ricerca di 1 vantaggio competitivo;è 1 veicolo di comunicazione e di coordinamento all’interno dell’organizzazione;è anche 1 legame fra l’impresa e il contesto o ambiente in cui opera.
-La strategia e il successo delle organizzazioni
Madonna possiede vitalità,intelligenza e dedizione ma nn ha talento eccezionale come cantante,musicista o attrice;le risorse umane,economiche e militari dell’esercito vietnamita erano di gran lunga inferiori rispetto a quelle degli Statii Uniti e del Vietnam del Sud:la nazione + potente del mondo fu umiliata da 1 delle + povere;Bill Clinton e Tony Blair vinsero le elezioni nonostante 1 tendenza ideologica al conservatorismo;tutti questi esempi hanno avuto opportunità in alcuni momenti critici.+ importante della fortuna è stata l’abilità di riconoscere tali opportunità quando queste si sono presentate e di possedere il senso della direzione in cui muoversi oltre alla flessibilità necessaria x sfruttare dette opportunità.Tutti presentavano 1 strategia ben formulata ed efficacemente realizzata.
Madonna come superstar si è fondata su 1 strategia multimedia e multimercato con 1 progressivo rinnovamento della sua immagine e con 1 marketing brillante,la vittoria delle forze comuniste vietnamite è 1 esempio di come 1 buona strategia perseguita con grande dedizione in 1 lungo intervallo di tempo possa aver successo contro forze dotate di risorse molto superiori:azione protratta nel tempo ma di impegno limitato;le vittorie elettorali di Clinton e Blair sn 1 esempio classico:in 1 mercato con 2 attori e con preferenze distribuite dei consumatori,la quota di mercato è massimizzata dall’obiettivo di ricercare le preferenze dei clienti mediani(elettori mobili,disponibili ad 1 cambio di preferenza).
X 1 strategia di successo:-gli obiettivi sn semplici,coerenti,a lungo termine;
-comprensione minuziosa dell’ambiente competitivo;
-valutazione obiettiva delle risorse:risorse interne sfruttate efficacemente;
-implementazione efficace:il senso di leadership e la determinazione sn decisivi.
1 elemento distintivo di qst organizzazioni è dato dalla gestione efficace delle risorse e competenze e da 1 appropriata capacità di risposta alle richieste dell’ambiente di riferimento.
-Uno schema per l’analisi della strategia di business
Strategia come legame tra l’impresa e il suo ambiente esterno.
L’impresa individua 3 insiemi di caratteristiche chiave:
-gli obiettivi e i valori -le risorse e le competenze -la struttura e i sistemi organizzativi
L’ambiente esterno all’impresa comprende l’intera gamma dei fattori economici,sociali,politici e tecnologici che influenzano le decisioni e i risultati.
SETTORE=ambiente esterno di riferimento dell’impresa definito dalle relazioni dell’impresa con i clienti,i concorrenti e i fornitori.
Il compito della strategia di business è determinare come l’impresa dovrà impiegare le risorse all’interno del proprio ambiente di riferimento x soddisfare i propri obiettivi di lungo termine e come dovrà organizzarsi x realizzarla.
-i limiti dell’analisi SWOT
1 modello conosciuto è lo schema SWOT che distingue 2 caratteristiche dell’ambiente interno(forze e debolezze) e 2 dell’ambiente esterno(opportunità e minacce).Ma limiti(x es. Michael Eisner ha ideato e diretto la rinascita della Walt Disney ma ha 4 by-pass e incapace di realizzare 1 piano di successione x la direzione:è 1 punto di forza e debolezza.
-La coerenza strategica
La strategia ha successo quando è coerente con gli obiettivi e i valori dell’impresa,con l’ambiente esterno,con le risorse e competenze,con la struttura e i sistemi organizzativi.
L’attuale riorganizzazione delle grandi società x ridurre i livelli decisionali,dare maggiore autonomia,usare i gruppi di lavoro e il coordinamento orizzontale rappresentano aggiustamenti delle strutture e dei sistemi organizzativi tesi a soddisfare le esigenze di quelle strategie che enfatizzano la flessibilità,lo sfruttamento delle opportunità e l’innovazione.
-Gli studi sulle strategie di impresa:le origini e gli studi sulle strategie militari
STRATEGIA deriva dal greco generalato=esercito comandare;”l’arte della Guerra” di Sun Tzu è considerato il primo trattato sulla strategia.
Strategia=il piano complessivo x lo spiegamento di risorse necessarie a stabilire 1 posizione di vantaggio.
Tattica =1 progetto di azione specifica;mentre le tattiche riguardano le manovre necessarie x vincere le battaglie, la strategia si preoccupa di vincere la guerra.
Le decisioni strategiche hanno 3 caratteristiche:
-sn importanti;-implicano 1 significativo impiego di risorse;-nn sn facilmente reversibili.
La maggior parte delle imprese limitano le loro ambizioni competitive,cercando la coesistenza con i concorrenti.La TEORIA DEI GIOCHI ha rivoluzionato gli studi sulla concorrenze e sulla cooperazione tra imprese e tra unità all’interno delle imprese.
-Dalla pianificazione alla direzione strategica
Anni ’50-’60:poiché le aziende ricercavano efficienza e controllo del rischio la pianificazione a lungo termine basata sulle previsioni economiche e di mercato divenne fondamentale x l’alta direzione→documento di pianificazione della durata di 5anni ke stabiliva scopi e obiettivi,priorità.
Ciò fu associato alla spinta verso la diversificazione quando le grandi aziende iniziarono a considerare le loro capacità manageriali slegate dalle separazioni settoriali.
Le decisioni strategiche sn connesse + ai problemi esterni dell’azienda e riguardano la scelta dell’assortimento di prodotti ke l’impresa produrrà e dei mercati dove li venderà.
Anni ’70:le matrici di portafoglio furono molto adottate nelle aziende diversificate come guida x la selezione delle aree d’affari e l’allocazione delle risorse.
Anni ’60 e primi ’70:Tecniche decisionali scientifiche:analisi costi-benefici,discounted cash flow ke determina la convenienza di 1 investimento sulla base dell’attualizzazione dei redditi futuri,la programmazione lineare,la previsione econometrica e la gestione della domanda macroeconomica.
Durante gli anni ’70 cambiarono tali condizioni:la diversificazione fallì,crisi petrolifere⇒instabilità;crescente concorrenza internazionale da parte delle imprese giapponesi;ciò portò ad abbandonare la pianificazione x metodi + flessibili + attenti ai vantaggi competitivi piuttosto ke a obiettivi di diversificazione e di sviluppo dimensionale=da pianificazione a direzione strategica x + attenzione alla concorrenza e al vantaggio competitivo.
Fine ’70,inizio ’80:attenzione ai mercati di riferimento delle imprese e analisi della struttura del settore e della concorrenza.
Fine ’80,inizio ’90:interesse x il ruolo della strategia nel creare vantaggio competitivo⇒+ attenzione agli aspetti interni dell’impresa.
-La distinzione tra strategia di gruppo e strategia di business
Scopo dell’impresa è ottenere 1 rendimento del capitale ke superi il costo;2 strade possibili:
-l’impresa può scegliere di operare in 1 settore dove le condizioni favorevoli portano a 1 tasso di remunerazione superiore alla media→STRATEGIA DI GRUPPO/DI CORPORATE:definisce il campo di azione dell’impresa attr. la scelta dei settori e mercati dove competere(investimenti x la diversificazione,integrazione verticale,acquisizioni);=scelta del campo di attività;è responsabilità dell’alta direzione.
-l’impresa può conseguire 1 posizione di vantaggio rispetto ai suoi concorrenti all’interno del settore ottenendo 1 remunerazione superiore al livello medio del settore→STRATEGIA DI BUSINESS:determina il modo di competere all’interno di 1 determinato settore o mercato =STRATEGIA COMPETITIVA;=scelta del percorso nel campo di attività;è formulata e implementata dalle singole imprese o aree d’affari. Le 2 strategie sn fortemente connesse.
Esistono anche STRATEGIE FUNZIONALI=sn l’elaborazione e implementazione delle strategie di business attr. le singole funzioni operative(produzione,R&S..).
Nelle imprese con 1 singola area d’affari nn c’è distinzione tra strategia di gruppo e di business.
-I diversi approcci alla strategia:strategia deliberatae strategia emergente
Formulazione e implementazione della strategia nn possono essere separate.
STRATEGIA DELIBERATA=quella concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice;la razionalità è limitata e qst strategia è il risultato di 1 processo di negoziazione,contrattazione e compromesso.Rappresenta solo il 10-30% della STRATEGIA REALIZZATA della realtà a causa della STRATEGIA EMERGENTE=insieme di decisioni ke i singoli manager attuano in risposta ai cambiamenti delle circostanze esterne e ai modi in cui la strategia deliberata viene interpretata.
L’elaborazione de 1 strategia è 1 processo multidimensionale ke deve coinvolgere sia gli aspetti analitici razionali sia l’intuizione,l’esperienza e l’emozione.
-I diversi ruoli della strategia nell’impresa
Strategia=strumento x ottenere 3 obiettivi fondamentali del management= 1)La strategia come supporto alle decisioni:elemento chiave del successo,è 1 disegno ke conferisce coerenza alle decisioni di 1 individuo o organizzazione;
2)La strategia come strumento di coordinamento e comunicazione: 1 strategia aiuta a raggiungere 1 coerenza delle decisioni nel tempo.X molte imprese 1 strumento fondamentale x comunicare la strategia è l’esplicitazione della MISSIONE(1 breve elenco delle linee essenziali ke orientano la strategia e l’azione organizzativa);
3)La strategia come obiettivo:la strategia collega la MISSIONE e la VISIONE nel definire gli obiettivi futuri ke l’impresa vuole raggiungere.
Lo scopo è fornire degli obiettivi + precisi x l’impresa→MOTIVAZIONE STRATEGICA.
L’approccio classico alla formulazione della strategia(adattamento delle risorse interne alle opportunità esterne x successo) può nn bastare x spiegare la competitività di lungo termine.Il successo e gli alti tassi di sviluppo di nuove imprese(CNN,Apple) è 1 strappo tra risorse e aspirazioni.
Al posto della coerenza strategica e dell’allocazione delle risorse si evidenzia la capacità di realizzare risultati superiori attr. 1 sfruttamento delle risorse capace di assorbire lo strappo,cioè tale mancanza di coerenza oggettiva.
La strategia di 1 impresa risponde a + scopi ed è 1 determinante importante del successo in molte aree dell’attività umana,è 1 collegamento tra 1 organizzazione e il suo ambiente esterno.
CAP.2:I CONCETTI DI BASE DELLA DIREZIONE STRATEGICA
Lo scopo strategico di 1 attività è ottenere 1 rendimento sul capitale.
La strategia collega:gli obiettivi e i valori dell’impresa-il settore di attività-le risorse e competenze dell’impresa-la struttura e i sistemi manageriali=modo in cui l’impresa impiega le proprie risorse e competenze all’interno del settore di attività x raggiungere i suoi obiettivi.
L’obiettivo primario di 1 impresa è la massimizzazione del profitto
-Strategia e profitto d’impresa
L’attività di impresa è volta a creare valore:2 modi:attr. la produzione o la commercializzazione;la PRODUZIONE crea valore attr. La trasformazione fisica di prodotti di basso valore in prodotti con 1 valore superiore x il consumatore;il COMMERCIO crea valore spostando i prodotti nello spazio e nel tempo→lo SCAMBIO ⇒trasferimento i prodotti da individui/luoghi ad altri dove hanno +valore;la SPECULAZIONE⇒il trasferimento di prodotti nel tempo quando il loro valore diventa maggiore.L’essenza del commercio è la creazione di valore attr. 1 ARBITRAGGIO nel tempo e spazio.
-La redditività come obiettivo dell’attività d’impresa
Il valore creato dalle imprese è distribuito tra + attori:consumatori ke acquistano beni/servizi a prezzi inferiori rispetto al valore massimo ke sarebbero stati disposti a pagare,i fornitori ke ricevono 1 remunerazione superiore rispetto ad 1 valore minimo soddisfacente,ki assume il rischio d’impresa e ha quote di partecipazione azionaria riceve 1 profitto.Hanno tutti interessi diversi⇒L’impresa è al servizio di 1 molteplicità di interlocutori=approccio incentrato sui portatori di interessi(STAKEHOLDER) con obiettivi diversi ke devono essere riconciliati dal top management;cmq l’unico obiettivo dominante è il PROFITTO e l’interesse comune è la sopravvivenza dell’impresa.
PROFITTO=eccedenza dei ricavi sui costi disponibile x essere distribuita tra i proprietari dell’impresa.
-Dal reddito contabile al reddito economico
Il reddito come valore nel bilancio incorpora 2 tipi di rendimenti: il normale rendimento del capitale come ricompensa dell’investimento e il reddito economico come puro surplus dopo che tutti gli input sn stati remunerati.Consideriamo la RENDITA/rendita economica.
EVA=valore economico aggiunto,è il reddito operativo netto ottenuto dall’impresa meno il costo medio ponderato del capitale;si calcola sottraendo al reddito operativo le imposte e il costo del capitale.
I vantaggi del reddito economico rispetto a quello contabile sn 1 migliore definizione degli obiettivi di risultato x le società e 1 migliore valutazione delle performance raggiunte.
La massimizzazione del profitto economico è coerente con quella del valore x l’azionista.
-L’approccio del valore azionario
Le imprese operano nell’interesse dei loro proprietari/azionisti⇒bisogna massimizzare il valore delle loro azioni;x stimare il valore delle azioni:metodo semplice che moltiplica gli utili attesi e il rapporto prezzi/utili(indice P/E).1 approccio + soddisfacente vede l’impresa come 1 investimento il cui rendimento è determinato dal valore attuale netto dei flussi di cassa generati dall’investimento stesso.
-La valutazione delle strategie
Molte imprese stanno inserendo nei proccessi di pianificazione strategica l’analisi del valore x l’azionista;i passaggi di questo metodo sono:identificare le strategie alternative,stimare i flussi di cassa associati a ciascuna strategia,stimare le implicazioni di ciascuna strategia sul costo del capitale,scegliere la strategia ke genera il + elevato valore attuale netto.
Approccio seguito qualitativo + ke quantitativo x difficoltà nella previsione dei flussi di cassa di 1 specifica strategia.
-I problemi nell’applicazione degli approcci del flusso di cassa attualizzato alla massimizzazione del valore azionario
Le strategie come opzioni:in 1 ambiente sempre + turbolento la strategia è – 1 programma predeterminato di piani d’investimento e + 1 posizionamento dell’impresa x trarre vantaggio dalle opportunità di investimento remunerativo ke si presentano.Gli investimenti nei primi stadi dei progetti sn delle opzioni;gli investimenti R&S nn offrono ritorni diretti;l’analisi basata sui flussi di cassa attualizzati nn valuta bene gli investimenti in cui è presente 1 significativo valore di opzione.
La tendenza al breve termine:l’attenzione alla massimizzazione del valore sul mercato può portare a 1 maggiore attenzione ai profitti di breve termine a discapito della redditività di lungo termine.
Gestire il valore x l’azionista nn significa gestire il mercato azionario ma i cash flow dell’impresa che saranno rispecchiati nella valutazione di mercato della società.
I problemi nella stima dei flussi di cassa:X valutare 1 impresa è + appropriato usare il cash flow ma nn si possono misurare i flussi di cassa futuri;se no si usano i profitti contabili x misurare le performance.
-Creazione del valore e strategia di impresa
L’EVA è legata alla massimizzazione del valore x l’azionista ma cmq è 1 misura di periodo ke adatta i dati standard della contabilità:
Il VALUE-BASED MANAGEMENT della McKinsey offre 1 guida pratica ai manager ke vogliono massimizzare il valore di mercato delle loro imprese.
La massimizzazione del valore ⇒ ke x gli investimenti esistenti l’impresa deve cercare di massimizzare il loro tasso di rendimento netto e x i nuovi investimenti deve cercare di ottenere 1 tasso di rendimento netto ke superi il suo costo di capitale.
L’analisi dei risultati passati e la definizione degli obiettivi x il futuro
Si usa il tasso di remunerazione del capitale.
-Il balanced scorecard
E’ 1 approccio ke consente di collegare gli obiettvi strategici dell’impresa e quelli degli azionisti.
Bisogna rispondere a:come ci vedono gli azionisti?come ci vedono i consumatori?in cosa dobbiamo eccellere?siamo in grado di continuare a migliorare e di creare valore?
E’ 1 meccanismo x 1 caduta a cascata della strategia verso gli obiettivi operativi specifici.
-I concetti di valore e missione
Tutte le imprese hanno 1 sistema di valori + ampio;valori come l’opportunità di sviluppo e di auto-realizzazione individuale,il perseguimento di 1 nuova qualità di prodotto,creare 1 ambiente di lavoro sicuro possono limitare la redditività ma sn fondamentali x creare 1 obiettivo strategico.(McDonald’s).
Il collegamento della strategia con 1 + ampia ricerca di risultati sociali e morali può facilitare i risultati di profitto nel lungo termine.
La visione fornisce il fondamento x la strategia dell’impresa→motivazione strategica.
I valori d’impresa danno forma agli obiettivi dell’impresa e possono facilitare il loro ottenimento attr. la creazione di consenso,di impegno e di reputazione.
Mentre gli obiettivi di profitto si riferiscono ad obiettivi materiali dei proprietari dell’impresa,la ricerca di creatività,di potere e di riconoscimento possono essere forze motivazionali molto + potenti.
CAP.3:L’ANALISI DI SETTORE
STRATEGIA DI GRUPPO:si preoccupa di decidere in quali settori 1 impresa dovrebbe operare e di distribuire le risorse aziendali fra i diversi settori.
STRATEGIA DI BUSINESS:è orientata alla ricerca del vantaggio competitivo.
-Dall’analisi dell’ambiente all’analisi di settore
L’ambiente di 1 impresa è composto da tutte quelle variabili esterne ke influenzano le decisioni e i risultati dell’impresa.
Le influenze ambientali possono essere classificate secondo l’origine(economiche,sociali..) o secondo il grado di prossimità(micro-ambiente,macro-ambiente).
L’analisi di molti fattori esterni è costosa e crea 1 sovraccarico di informazioni.
X ottenere 1 profitto l’impresa deve creare valore x i clienti;nel creare valore l’impresa acquista bene/servizi dai fornitori. L’impresa deve comprendere i suoi clienti,i fornitori e i concorrenti,il gioco competitivo→ambiente settoriale dell’impresa.
Bisogna determinare l’impatto dei fattori esterni sul settore in cui opera l’impresa.
-I fattori che determinano la redditività di settore
Le imprese creano valore attr. la produzione(trasformazione degli input in output) o attr. l’arbitraggio(trasferimento dei prodotti nel tempo e nello spazio).La creazione di valore nn si traduce direttamente in profitto.
+ c’è concorrenza tra i produttori,+ il prezzo pagato dai consumatori è inferiore al prezzo massimo ke sarebbero stati disposti a pagare;+ proporzione di surplus dei consumatori(rendita dei consumatori) – è quella ottenuta dai produttori(rendita economica).
La differenza ottenuta dai produttori rispetto ai costi minimi di produzione nn è interamente da considerare come profitto.
I profitti realizzati dalle imprese del settore sn determinate da 3 fattori:-il valore del prodotto o servizio x il consumatore-l’intensità della concorrenza-il potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva.
-L’analisi dell’attrattività dei settori
Alcuni settori ottengono periodicamente alti tassi di profitto;altri nn riescono a raggiungere risultati ke coprano il costo del capitale.
Il livello di redditività è determinato in parte dall’influenza della struttura del settore.
Da teoria del monopolio a quella della concorrenza perfetta.
MONOPOLIO:1 unica impresa protetta da barriere all’entrata di nuovi attori ke incamera tutto il valore creato.
CONCORRENZA PERFETTA:molte imprese fornitrici di 1 prodotto identico ke nn hanno restrizioni all’entrata o all’uscita dal settore;il tasso di redditività si colloca ad 1 livello appena sufficiente a coprire il costo del capitale.
Nella realtà i settori cadono all’interno di questi 2 estremi.
La maggior parte dei settori manifatturieri e molti settori di servizi tendono ad essere OLIGOPOLI,dominati da 1 ristretto numero di grandi imprese.
-Lo schema delle 5 forze competitive di Porter
Molte caratteristiche di settore determinano l’intensità della concorrenza e il livello di redditività.
Schema di Michael Porter delle 5 forze competitive afferma ke la redditività di 1 settore è determinata da 5 forze competitve=3 fonti di competizione orizzontale(la concorrenza dei prodotti sostitutivi,la concorrenza dei nuovi entranti,la concorrenza dei concorrenti)+2 fonti di competizione verticale(il potere contrattuale dei fornitori,potere contrattuale dei clienti).
Esso fornisce 1 schrma semplice ma efficace x classificare degli aspetti della struttura e prevedere le loro implicazioni sul comportamento competitivo.
L’intensità di ogni forza è determinata da molte variabili.
-La concorrenza dei prodotti sostitutivi
Il prezzo ke i consumatori sn disposti a pagare dipende anche dalla disponibilità di prodotti sostitutivi.
Assenza di sostituti di 1 prodotto⇒insensibilità al prezzo da parte dei consumatori,domanda anelastica rispetto al prezzo.
Esistenza di prodotti sostitutivi⇒spostamento delle preferenze del consumatore in risposta ad 1 incremento del prezzo del prodotto,domanda elastica al prezzo.
+ sn complessi i bisogni ke vengono soddisfatti da 1 prodotto + è difficile percepire le differenze nelle prestazioni.
-La minaccia di nuove entrate
Quando 1 settore ottiene 1 rendimento del capitale superiore al costo, si stimola l’entrata delle imprese ke si trovano fuori dal settore.Il tasso di profitto scenderà verso il suo livello competitivo a meno ke l’ingresso di nuove imprese nn sia sbarrato.
La minaccia di nuove entrate piuttosto ke lìeffettivo ingresso di nuove imprese può essere sufficiente x garantire ke le imprese consolidate riducano i loro prezzi ad 1 livello competitivo.
SETTORE CONTESTABILE=dove nn esistono barriere all’entrata o all’uscita,i livelli dei prezzi rimangono a 1 livello competitivo;la libertà di ingresso e di uscita dipende dall’assenza di costi sommersi.
I COSTI SOMMERSI:sn presenti quando l’ingresso richiede 1 investimento in infrastrutture specifiche il cui valore nn può essere recuperato all’uscita.
Nella maggior parte dei settori le nuove imprese nn possono entrare in condizioni pari a quelle delle imprese consolidate,che hanno 1 vantaggio in termini di BARRIERE ALL’ENTRATA:
-fabbisogno di capitale:se molto elevato può scoraggiare tutti gli operatori tranne le maggior imprese;
-economie di scala:i nuovi entranti o entrano su piccola scala e accettano alti costi unitari o entrano su larga scala col rischio di 1 sottoutilizzazione della capacità produttiva in attesa dell’aumento dei volumi di vendita;
-vantaggi di costo:x chi è entrato prima(materie prime a basso costo o economie di apprendimento);
-differenziazione di prodotto:le imprese affermate hanno i vantaggi del riconoscimento del marchio e della lealtà del consumatore;i nuovi entranti hanno + costi di pubblicità e possono accettare 1 posizione di nicchia di mercato o cercare di competere riducendo i prezzi;
-accesso ai canali di distribuzione:mancanza di immagine del marchio,x es. poco spazio sugli scaffali;
-barriere istituzionali e legali:uniche barriere efficaci sn quelle create dai governi,x es.taxi richiede la concessione di 1 licenza,o nei settori ad alta tecnologia servono i brevetti,copyright;
-ritorsione(reazione attesa):1 abbassamento dei prezzi,incremento della pubblicità,conflitto legale contro 1 nuovo entrante;
Efficacia delle barriere all’entrata:redditività + alta nei settori con barriere all’entrata molto alte.
-La rivalità tra i concorrenti affermati
La concorrenza tra imprese del settore può essere aggressiva o basata sul prezzo e sulla pubblicità.
La natura e l’intensità della concorrenza tra imprese affermate sn determinate da 6 fattori:
-La concentrazione:si riferisce al nr e alla distribuzione x dimensione delle imprese concorrenti in 1 mercato;si misura con l’indice di concentrazione industriale(insieme delle quote di mercato dei produttori principali);in oligopolio la concorrenza di prezzo è limitata da 1 parallelismo delle decisioni sui prezzi;nei mercati dominati da 2 imprese i prezzi sn simili e la concorrenza si concentra sulla pubblicità,promozione,sviluppo del prodotto;
-la diversità dei concorrenti:la capacità delle imprese di sottrarsi alla concorrenza sui prezzi in 1 settore dipende anche dalla loro somiglianza in termini di origini,obiettivi,costi e strategie;
-la differenziazione di porodotto:+ simili sn le offerte tra le imprese rivali + i consumatori sn disposti a sostituire i prodotti e + le imprese sn incentivate ad abbassare i prezzi x incrementare le vendite;i prodotti sn indistinguibili se sn indifferenziati(commodity) e si concorre sul prezzo;
-Capacità in eccesso:la capacità inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi x attrarre nuovi ordini e poter distribuire i costi fissi su 1+ grande volume di vendite;
-barriere all’uscita:sn costi associati alla capacità di uscire da 1 settore;
-condizioni di costo,le economie di scala e il rapporto costi fissi/costi variabili:quando i costi fissi sn alti rispetto a quelli variabili le imprese opereranno sulle attività marginali a qlsiasi prezzo ke copra i costi variabili;le economie di scala possono incoraggiare le imprese a competere in modo aggressivo sul prezzo allo scopo di ottenere i benefici di costo sui volumi maggiori.
-Il potere contrattuale degli acquirenti
Le imprese di 1 settore operano in 2 tipi di mercato:nei mercati degli INPUT dove acquistano materie prime dai fornitori e nei mercati degli OUTPUT dove vendono i loro beni e servizi;in entrambi la redditività delle parti nella transazione dipende dal relativo potere economico.
La sensibilità al prezzo degli acquirenti dipende da 4 fattori:
- + importante è 1 componente rispetto al costo totale + gli acquirenti saranno sensibili al pezzo;
- differenziati sn i prodotti delle imprese fornitrici + l’acquirente è disposto a cambiare fornitore sulla base del prezzo;
+ intensa la concorrenza tra gli acquirenti + è la loro pressione x 1 riduzione dei prezzi da parte dei fornitori;
acquirenti – sensibili ai prezzi + importante è il prodotto x la qualità del prodotto/servizio.
Il potere contrattuale relativo:il potere contrattuale è costituito dal potenziale rifiuto a concludere 1 transazione con la conroparte;il punto centrale è il costo relativo ke sostiene ogni parte come conseguenza della transazione nn avvenuta;è influenzato da:
-Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori:-acquirenti con + acquisti,+ costo della perdita di ogni transazione;
-Le informazioni degli acquirenti:+ sn informati sui fornitori,sui prezzi e costi,+ sn in grado di negoziare;
-La capacità di integrazione verticale:piuttosto ke ricorrere a 1 fornitore si provvede direttamente.
-Il potere contrattuale dei fornitori
I fornitori di commodities(materie prime,prodotti semifiniti,componenti) cercano spesso di elevare il loro potere contrattuale attr. la creazione di cartelli(x es.l’OPEC).
La concentrazione crescente degli acquisti di 1 impresa apporta prima 1 beneficio xkè permette delle economie di approvvigionamento ma poi provoca 1 abbassamento della redditività a causa dell’aumento del potere dei fornitori.
-La previsione della redditività del settore
Le decisioni di impiego di risorse in 1 settore devono basarsi sui ricavi previsti nei 5-10 anni futuri.
Bisogna capire come i passati cambiamenti nel settore abbiano influenzato la concorrena e la redditività;poi bisogna identificare le attuali tendenze strutturali e determinare quale effetto avranno sulle 5 forze competitive e sulla conseguente redditività.
Si può prevedere l’impatto qualitativo dei cambiamenti strutturali e nn quantitativo.
-La definizione dei settori:l’identificazione dei mercati rilevanti
I confini di 1 mercato sn definiti dalla sostituibilità dell’offerta e della domanda, ke è maggiore nel lungo periodo piuttosto ke nel breve.
-I limiti del modello delle 5 forze competitive
Lo schema di Porter si fonda sull’approccio struttura-comportamento-risultati dell’economia industriale ke è stato in gran parte sostituito dalla teoria dei giochi.Questo schema è limitato dalla sua natura statica xkè considera la struttura di 1 settore stabile e determinata dall’esterno;ma la concorrenza è 1 processo dinamico attr. il quale la struttura di 1 settore si modifica.
-La concorrenza schumpeteriana
Schumpeter ha concentrato l’analisi sull’innovazione come componente centrale della concorrenza;l’innovazione rappresenta “1 ondata continua di distruzione creatrice”;i settori che si avvicinano a questo modello sn quelli soggetti ad 1 rapida innovazione di prodotto con curve di esperienza accentuate ke hanno 1 struttura instabile.
-L’ipercompetizione
L’idea di Schumpeter è stata sviluppata nel concetto di ipercompetizione da Rich D’Aveni.
IPERCOMPETIZIONE=ambiente caratterizzato da azioni competitive intense e veloci,in cui i concorrenti devono muoversi rapidamente x costruire i propri vantaggi e x intaccare quelli degli avversari.
La forza trainante della concorrenza è la ricerca del profitto attr. la creazione di 1 vantaggio competitivo;ma la rivalità nella ricerca di 1 vantaggio competitivo significa ke è transitorio;solo continuando a ricrearlo le imprese possono mantenere 1 posizione dominante e risultati superiori.
-Il contributo della teoria dei giochi
La teoria dei giochi consente di inquadrare le decisioni strategiche xkè offre la descrizione del gioco in termini di identificazione dei giocatori,descrizione delle opzioni di ogni giocatore,determinazione degli esiti risultanti da ogni combinazione delle opzioni,definizione delle sequenze decisionali.
I modelli semplici come “il dilemma del prigioniero” prevedono gli esiti della cooperazione rispetto a quelli della concorrenza, mentre quelli + complessi consentono 1 analisi degli effetti della reputazione,della dissuasione,dell’informazione.
Ha la capacità di considerare le relazioni aziendali sia in termini di concorrenza ke di cooperazione.
-1 attore è complementare se i clienti danno + valore al prodotto se combinato al prodotto di 1 altro settore;
-1 attore è concorrente se i clienti danno – valore al prodotto rispetto al prodotto dell’altro settore.
La RETE DEL VALORE riconosce questi 2 tipi di relazioni.
La teoria dei giochi permette anche di identificare le opportunità ke si presentano a 1 giocatore di cambiare la struttura del gioco allo scopo di migliorare gli esiti finali:
-i benefici ripetuti:vedi “il dilemma del prigioniero”,acquisto di 1 prodotto la cui qualità nn può essere facilmente valutata prima dell’acquisto;si può cambiare 1 gioco circoscritto in 1 periodo(singola transazione) in 1 gioco ripetuto(relazione di lungo termine con il venditore);
-dissuasione:gli esiti possono essere alterati aumentando i costi degli altri giocatori in presenza di scelte nn desiderabili x l’impresa;
-Il coinvolgimento dei concorrenti: attr. alleanze e accordi con i concorrenti si può incrementare il valore del gioco aumentando le dimensioni del mercato e cumulando la forza contro gli altri concorrenti.
La teoria dei giochi permette 1 migliore comprensione delle situazioni ke coinvolgono le interazioni tra 1 molteplicità di attori.
Le sue debolezze stanno nella capacità di applicarla a specifiche situazioni aziendalie nel generare previsioni nn ambigue;essa è ottima nel fornire comprensione e conoscenza ma meno utile nella previsione di risultati e x disegnare strategie.
In situazioni complesse con molte variabili nn si risolve in alcun equilibrio e da risultati molto sensibili a piccoli cambiamenti.
-L’identificazione dei fattori critici di successo
Lipercompetizione riconosce che la concorrenza è 1 battaglia x il vantaggio competitivo mentre la teoria dei giochi concentra l’attenzione sul posizionamento e sulle manovre x ottenere tale vantaggio.
X sopravvivere in 1 settore l’impresa deve fornire ciò ke i concorrenti vogliono acquistare e deve sopravvivere alla concorrenza.
L’impresa deve identificare i propri clienti,individuare i loro bisogni e stabilire le basi sulle quali scelgono le offerte di 1 fornitore piuttosto ke 1 altro.
Se la concorrenza in 1 settore è intensa i bassi costi possono essere essenziali x la sopravvivenza.
I fattori critici di successo possono essere identificati attr. 1 modello di generazione della redditività;l’analisi delle 5 forze competitive presenta le determinanti del livello di redditività al settore.
Disaggregando la remunerazione sul capitale investito di 1 impresa nei singoli fattori e indici operativi,possiamo fissare le determinanti + importanti del successo d’impresa.
Il valore dei fattori di successo nella formulazione della strategia è stato respinto da alcuni studiosi xkè nn esiste 1 programma universale x 1 strategia di successo;ogni mercato è differente.
CAP.4:DALL’ANALISI DI SETTORE ALL’ANALISI DEI CONCORRENTI
Definire 1 settore sulla base delle relazioni competitive tra le imprese ⇒ eterogeneità di attori e 1 determinazione nn esatta dei confini di settore.
Le classificazioni standard dei settori tendono ad essere basate sulle somiglianze riguardanti la domanda dei consumatori,la tecnologia e le materie prime.
La caratteristica principale dell’ambiente competitivo nn è il settore ma il comportamento di 1 singolo concorrente(x es. l’ambiente competitivo della Pepsi-cola è dominato dalla strategia della Coca-Cola).
-Il processo di segmentazione
X analizzare la concorrenza bisogna definire i mercati all’interno dei quali le imprese si incontrano ad 1 livello + disaggregato in termini di prodotto e in termini geografici.
-L’utilizzo della segmentazione
E’ utile ripartire il settore in segmenti e analizzare le loro caratteristiche strutturali differenziali;ciò è utile x le imprese nuove entranti al fine di determinare la parte di mercato + attraente.
Le differenze nei consumatori e nella concorrenza tra i diversi segmenti possono rivelare differenze nei fattori critici di successo.
-Le fasi dell’analisi di segmentazione
L’analisi di segmentazione si sviluppa attr.5 fasi:
-Identificare le variabili chiave di segmentazione:si riferiscono alle caratteristiche del prodotto o del consumatore;le + appropriate sn quelle ke suddividono il mercato in termini di sostituibilità tra i consumatori/domanda e tra i produttori/offerta in modo chiaro.
Il prezzo può fornire 1 utile base x segmentare 1 mercato.
Bisogna -identificare le variabili di segmentazione strategicamente significative;-combinare le variabili di segmentazione ke sn fortemente correlate;-costruire 1 matrice di segmentazione;-analizzare l’attrattività di 1 segmento(quando analizziamo la pressione competitiva esercitata dai prodotti sostitutivi ci riferiamo soprattutto a quelli di altri segmenti dello stesso settore;è probabile ke la provenienza di nuovi entranti sia rappresentata dalle imprese affermate in altri segmenti dello stesso settore;BARRIERE ALLA MOBILITA’ x le imprese provenienti da altri segmenti ke sn ≠ dalle barriere all’entrata ke offrono protezione dall’esterno del settore.Nella maggior parte dei settori la flessibilità crescente nella progettazione del prodotto e nella produzione hanno ridotto le barriere alla mobilità);l’analisi di segmentazione può anche essere utile x identificare le opportunità nn sfruttate;
-identificare i fattori critici di successo del segmento:le differenze nella struttura competitiva e nelle preferenze dei consumatori tra i≠ segmenti ⇒ differenze nelle basi del vantaggio competitivo;
-selezionare il segmento obiettivo:si analizzano i vantaggi relativi della specializzazione in 1 segmento
rispetto ad 1 collocazione in + segmenti;i vantaggi della concentrazione in + segmenti dipendono dalla similarità dei fattori critici di successo e dalla presenza di costi condivisi.La condivisione dei costi avvantaggia ki opera su + segmenti xkè può realizzare costi inferiori ai concorrenti ke operano in segmenti ristretti.
-I gruppi strategici
Mentre l’analisi di segmentazione si concentra sulle caratteristiche dei mercati come basi x disaggregare i settori,l’analisi dei gruppi strategici utilizza le caratteristiche delle imprese come base x la riclassificazione.
GRUPPO STRATEGICO=1 gruppo di imprese all’interno di 1 settore ke persegue scelte strategiche = o simili con riferimento a date dimensioni usate come base di classificazione.
Le DIMENSIONI STRATEGICHE includono le variabili decisionali ke meglio distinguono le strategie di business e il posizionamento competitivo delle imprese all’interno di 1 settore.
Selezionando le + importanti dimensioni strategiche e posizionando ogni impresa presente nel settore rispetto a tali dimensioni,è possibile identificare 1 o + gruppi di imprese ke hanno adottato approcci +o meno simili nella competizione all’interno del settore.
L’analisi dei gruppi strategici si concentra sulle similarità strategiche piuttosto ke sulle relazioni competitive e serve come strumento descrittivo + ke strumento di previsione.
-L’analisi dei concorrenti
X prevedere le manovre dei rivali + simili;l’importanza dell’analisi dipende dalla struttura del suo settore;in 1 settore frammentato in cui le imprese producono 1 prodotto indifferenziato la concorrenza di mercato è il risultato delle strategie e delle decisioni di 1 alto nr di produttori ke nn è utile analizzare il comportamento delle singole imprese.
Qst analisi si concentra sull’acquisizione di informazioni sui concorrenti e sulla previsione del loro comportamento.
-Le informazioni sul concorrente
L’analisi dei concorrenti ha 3 scopi:prevedere le strategie e le decisioni future dei concorrenti,prefigurare le probabili reazioni di 1 concorrente alle iniziative strategiche dell’impresa,determinare come può essere influenzato il comportamento dei concorrenti x renderlo + favorevole.
Le informazioni sui concorrenti ⇒ la raccolta e l’analisi sistematica delle info pubbliche x orientare il proprio processo decisionale.A causa dei segreti industriali si rischia di degenerare nello spionaggio industriale.
-1 schema x prevedere il comportamento dei concorrenti
Analisi x capire il concorrente,4 punti:-identificazione della strategia attuale:le fonti principali di dichiarazioni esplicite di intenzioni strategiche possono trovarsi nelle relazioni annuali delle società;x la strategia realizzata bisogna vedere i progetti di investimento di capitale intrapresi,i nuovi manager assunti,i nuovi prodotti;-identificazione degli obiettivi del concorrente:il livello dei risultati attuali rispetto agli obiettivi del concorrente è 1 segnale importante x determinare le probabilità di 1 cambiamento di strategia;se nn ha obiettivi di profitto,il concorrente potrebbe iniziare 1 concorrenza sui prezzi;-le idee dei concorrenti sul settore:rimangno stabili nel tempo e simili nel settore;le “ricette di 1 settore”(convinzioni) possono limitare la capacità di 1 impresa di rispondere razionalmente ed efficacemente ai cambiamenti esterni;-identificazione delle competenze dei concorrenti:x valutare il peso di 1 sfida potenziale.
-L’applicazione dei risultati dell’analisi dei concorrenti
La previsione del comportamento dei concorrenti:bisogna individuare le forze attuali ke provocheranno 1 cambiamento nella strategia e possono essere interne o esterne.
Influenzare il comportamento dei concorrenti:i segnali e le minacce credibili:SEGNALE x definire la comunicazione selettiva di informazioni ai concorrenti destinata a influenzarne le percezioni e il comportamento x provocare o evitare certi tipi di reazione;la credibilità delle minacce dipende dalla reputazione dell’impresa(benefici forti x imprese diversificate ke possono spostare la loro reputazione in + settori).La segnalazione può anche essere utilizzata x mantenere 1 confortevole ambiente settoriale di cooperazione e di limitata concorrenza.

CAP.5:LE RISORSE E LE COMPETENZE COME BASE DELLA STRATEGIA
-Il ruolo delle risorse e delle competenze nella formulazione strategica
La strategia deve allineare le risorse e competenze dell’impresa con le opportunità ke si sviluppano in 1 ambiente esterno.Dagli anni ’90 c’è stato interesse x risorse e competenze come base strategica.
-La strategia fondata sulle risorse
Quando l’ambiente circostante è instabile le risorse e competenze dell’impresa rappresentano 1 base efficace e stabile su cui definirne l’identità.Molte imprese ke hanno cercato di soddisfare i bisogni dei consumatori in senso ampio hanno avuto grosse difficoltà.
Quanto + è elevato il cambiamento nell’ambiente esterno,tanto + le risorse e competenze interne devono sostenere le manovre x 1 strategia a lungo termine.
-Risorse e profitti d’impresa
Profitti superiori alla media possono derivare o dalla collocazione all’interno di 1 settore attraente o dal raggiungimento di 1 vantaggio competitivo rispetto ai rivali.
L’efficacia della gestione strategica che si occupa della ricerca di settori e segmenti attrattivi e di manovre x attenuare la pressione competitiva è ridotta da:-l’aumento della concorrenza internazionale e della liberalizzazione;-i mutamenti della tecnologia e nella domanda ke rendono difficile definire i confini dei settori;-nn è dimostrato ke le variabili di settore contribuiscono a spiegare le differenze di profitto tra imprese.
La prospettiva fondata sulle risorse vede l’impresa come 1 insieme eterogeneo di risorse e di competenze ke rappresentano la base prioritaria x la realizzazione di 1 vantaggio competitivo e la determinazione principale della redditività d’impresa.
RENDITA MONOPOLISTICA=profitti derivanti dalla concorrenza limitata e anche dalle risorse.(x es:le barriere all’entrata sn determinate dai brevetti,dai marchi,dai canali distributivi,dall’esperienza,dalle economie).
RENDITA RICARDIANA/SCARSITA’=profitti derivanti dal possesso di competenze superiori;è la remunerazione di 1 risorsa al netto degli oneri della sua acquisizione.
Alcune risorse possono essere possedute collettivamente dalle imprese del settore:1 standard di settore,ke aumenta i costi d’entrata, o cartello, è 1 risorsa posseduta collettivamente dalle imprese partecipanti.
La strategia fondata sulle risorse sottolinea ke la chiave della redditività nn è l’imitazione del comportamento dei concorrenti ma lo sfruttamento delle differenze fra imprese;ogni impresa è 1 insieme distinto di risorse e di competenze molto differenziate.
Quindi bisogna selezionare 1 strategia ke sfrutti le risorse e competenze + significative x l’impresa,assicurarsi ke le risorse dell’impresa siano interamente utilizzate e i profitti potenziali interamente sfruttati,ampliare le risorse di base dell’impresa.
-Le risorse dell’impresa:
RISORSE TANGIBILI=sn quelle + facili da identificare e da valutare(le risorse finanziarie e i beni industriali,risorse fisiche);la valutazione storica dei costi fornisce indicazioni modeste sul valore di mercato dei beni;il valore di ogni bene durevole è dato dal valore attualizzato dei flussi di cassa ke può generare.1 impresa può cercare di aumentare la produttività attr.1 migliore impiego di qst risorse.
RISORSE INTANGIBILI=capitale fisso e circolante sempe meno importanti x cercare il vantaggio competitivo;sn poco visibili dalla lettura dei dati contabili finanziari;cespiti intangibili,spese di R&S ,risorse tecnologiche,reputazione;le marche rappresentano 1 forma di patrimonio reputazionale il cui valore è fondato sulla fiducia del cliente;il loro valore è riflesso nella differenza di prezzo ke il consumatore è disposto a pagare x 1 prodotto di marca rispetto a 1 non di marca;x la tecnologia ne fanno parte brevetti,copyright,segreti industriali e si valuta attr. le sue applicazioni ai prodotti/processi.
RISORSE UMANE=tutti quei servizi produttivi ke i dipendenti e i dirigenti manifestano all’interno dell’impresa sottoforma di competenze,conoscenze,capacità di analisi e di decisione;capitale umano;sono durevoli e create attr. investimenti nella formazione e nell’apprendimento;valutazione difficile ke si effettua al momento del reclutamento;ne fa parte anche la cultura organizzativa.
Analisi delle competenze riguarda il raggiungimento di obiettivi(ke valuta il miglioramento,la capacità di iniziativa e di assunzione dei rischi,il coinvolgimento e la responsabilizzazione nel lavoro),la soluzione di problemi,l’interazione con gli altri,il lavoro di gruppo.
-Le competenze organizzative
Le risorse nn sn efficaci in quanto tali ma devono collaborare insieme→capacità organizzativa=capacità di 1 impresa di intraprendere 1 particolare attività produttiva.
Competenze distintive=attività ke 1 organizzazione svolge con particolare abilità rispetto ai suoi concorrenti.
COMPETENZE CENTRALI=quelle ke contribuiscono alla creazione del valore x il consumatore o all’efficienza nelle modalità di offerta del servizio e formano le basi x entrare in 1 nuovo mercato.
-L’identificazione delle competenze:funzioni e attività
X identificare la capacità dell’impresa ci sn 2 approcci:
-1 classificazione funzionale ke identifica le capacità organizzative in relazione alle principali aree funzionali dell’impresa;
-la catena del valore separa le attività dell’impresa seguendo 1 percorso sequenziale;permette 1 elevata disaggregazione nella valutazione delle capacità dell’impresa molto utile nelle decisioni di decentramento delle attività a terzi.
Michael Porter ha proposto 1 classificazione + elaborata delle attività distinte tra primarie e di supporto.
-L’architettura delle capacità organizzative
Le capacità si formano attr. la combinazione delle risorse e tendono ad essere organizzate gerarchicamente;alcune sn molto specifiche mentre altre comportano l’integrazione di numerose competenze.Le capacità di alto livello impongono l’integrazione di capacità a livello inferiore⇒difficoltà di svolgimento delle competenze elevate x l’integrazione molte e diverse conoscenze.
-La valutazione delle capacità:il ruolo del benchmarking
Valutare le proprie capacità obiettivamente è difficile.Si è affermato il BENCHMARKING come strumento importante di valutazione e sviluppo delle capacità organizzative attr.confronti dettagliati con altre organizzazioni;esso si sviluppa in 5 fasi:-identificare 1 attività all’interno dell’organizzazione dove si può migliorare;-identificare 1 organizzazione leader mondiale nell’attività;-confrontare i risultati con l’organizzazione scelta(attr.1 accordo bilaterale o 1 consulente);-analizzare le ragioni dei differenziali nei risultati conseguiti;-utilizzare le nuove conoscenze x ridefinire gli obiettivi.
Ogni organizzazione svolge attività dove eccelle o dove ha potenziale x eccellere.
1 ragione di successo è riconoscere i propri punti di forza e basare le proprie strategie su tali competenze.
-Le competenze come integrazione di risorse:direzione e routine
Le capacità organizzative integrano le conoscenze e le abilità di vari addetti combinandole con le risorse finanziarie,la tecnologia e vari altri tipi di risorse tangibili e intangibili.
La conoscenza e l’abilità sn contenute all’interno degli individui in forme specialistiche.
Specializzazione significa che all’interno di 1 organizzazione servono sistemi x integrare le conoscenze,2 metodi:-regole e direttive:attr. esse possono essere traferite le conoscenze specialistiche;
-routine organizzative:modi di lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano in 1 sequenza di azioni coordinate da parte degli individui;esse formano la base della maggior parte delle competenze organizzative;sn x le organizzazioni ciò ke la capacità rappresentano x gli individui.Le attività individuali sn svolte in modo semiautomatico senza 1 coordinamento deliberato e sn basate sulla conoscenza tacita dell’attività osservata nello svolgimento delle routine.
-Lo sfruttamento delle risorse e delle competenze
Il vantaggio competitivo nn dipende dalla dotazione iniziale di risorse ma dalla capacità dell’impresa di far leva su di esse e sfruttarle al meglio.Le risorse a disposizione di 1 impresa hanno solo legami indiretti rispetto alle capacità ke tale impresa può generare;ciò dato dall’abilità dell’impresa di sfruttare meglio le proprie risorse e capacità.X utilizzare meglio le risorse bisogna:concentrare le risorse attr. processi di convergenza di risorse su pochi chiari obiettivi,accumulare risorse attr. lo sfruttamento dell’esperienza al fine di realizzare 1 processo di apprendimento + rapido,oltre al far ricorso ad altre imprese accedendo alle loro risorse e capacità attr. alleanze e accordi di fornitura,combinare risorse collegando risorse e capacità complementari x aumentarne l’efficacia,conservare le risorse attr. il riciclaggio e cooperando,recuperare le risorse aumentando il ritorno in forma liquida degli investimenti in risorse.
La creazione di capacità:il tempo necessario x sviluppare e affinare capacità organizzative complesse ha implicazioni x la capacità delle imprese di adattarsi ai cambiamenti e spiega il vantaggio relativo delle nuove imprese o di quelle consolidate nello sfruttamento di nuove opportunità.
Se le capacità delle imprese consolidate rappresentano barriere all’acquisizione di nuove capacità,allora in risposta a cambiamenti radicali in 1 settore le nuove imprese sn in vantaggio ma devono acquisire capacità nuove mentre le imprese consolidate devono anche smantellare quelle esistenti obsolete.
La replicazione delle competenze:lo sfruttamento diffuso delle competenze richiede 1 capacità di replicazione da parte delle imprese(McDonald’s:trasferimento della conoscenza tacita nella routine in conoscenza esplicita come procedure operative).
-Risorse,competenze e risultati economici
I profitti che derivano dall’impiego delle risorse e competenze(rendite) dipendono dal saperne creare e mantenere 1 vantaggio competitivo;questi profitti dipendono da 3 fattori:la capacità di realizzare 1 vantaggio competitivo,di mantenerlo e di sfruttarlo pienamente.
-La realizzazione del vantaggio competitivo
E’ determinata da 2 condizioni:1)la risorsa/competenza deve essere SCARSA Xkè se fosserno molto disponibili nn servirebbe a vincere;2) le risorse o competenze devono essere RILEVANTI,aiutare l’impresa a creare valore x il cliente o a sopravvivere nella competizione.
-Mantenere il vantaggio competitivo
Ciò dipende dalla durabilità delle risorse e competenze su cui è basato il vantaggio competitivo. L’imitazione delle risorse e competenze richiede oltre all’acquisizione anche il trasferimento e la loro replicazione.
DURABILITA’:alcune risorse sn + durevoli e quindi rappresentano 1 base + solida x la realizzazione del vantaggio competitivo;gli investimenti durevoli hanno sempre meno valore x la rapidità dei mutamenti tecnologici,mentre la reputazione mostra 1 grande resistenza col passare del tempo.
TRASFERIBILITA’:il modo + semplice x ottenere le risorse e le capacità necessarie x imitare la strategia di 1 altra impresa è l’acquisto;la capacità di acquistare 1 risorsa/competenza dipende dalla sua trasferibilità=grado di mobilità fra imprese.L’immobilità può trarre origine da ≠ condizioni.
-Immobilità geografica delle risorse naturali;-informazioni limitate sulla qualità e la produttività delle risorse ke creano rischi x le potenziali imprese acquirenti;-risorse firm-specific,sn quelle dove la proprietà nn può essere facilmente trasferita o dove il valore si riduce a seguito del trasferimento.
Quando le capacità organizzative sn fondate sulla combinazione di risorse individuali sn meno mobili rispetto alle risorse singole.
REPLICABILITA’:se 1 impresa nn può acquisire risorse o capacità deve crearle.Le capacità fondate su routine organizzative complesse sn meno replicabili.Anche quando la replicazione è possibile le dinamiche di consistenza e di flusso delle relazioni possono offrire 1 vantaggio all’impresa consolidata;il vantaggio competitivo dipende dall’entità(stock) delle risorse e capacità possedute dall’impresa costruite nel tempo attr.investimenti dedicati.
-Sfruttare il vantaggio competitivo
Gli impianti,i marchi,i brevetti sn di solito posseduti da 1 impresa ke ha acquistato o sviluppato qst risorse.
Nelle imprese di servizi professionali,le ambiguità circa la proprietà dell’impresa rispetto a quella individuale della conoscenza,della tecnologia,dei rapporti coi clienti e della reputazione,pone problemi nella distribuzione dei profitti.
-Lo sviluppo e l’acquisizione di nuove risorse
La strategia nn si limita a usare risorse e competenze ma richiede di svilupparne e acquisirne nuove x consolidare e estendere il proprio vantaggio competitivo.
L’approccio convenzionale alla creazione di nuove risorse si è concentrato sull’analisi dei divari;il confronto fra la strategia formulata e l’insieme di capacità e risorse ke si possono mettere in campo rivela 1 divario ke si deve colmare se la manovra strategica vuole risultare efficace x creare il vantaggio competitivo.
-L’identificazione del divario di risorse
La Amoco usa 1 diagramma bidimensionale delle capacità dove 1 dimensione è data dall’importanza delle capacità di competere con successo in 1 area d’affari e l’altra è rappresentata dalla forza relativa delle risorse rispetto ai concorrenti.Il punto di partenza è dato dall’identificazione delle capacità e delle risorse x competere con successo all’interno de settore;quindi bisogna osservare anche altri fattori ke determinano le rendite potenziali:scarsità,durabilità,mobilità,replicabilità e appropriabilità.
-L’analisi evolutiva delle risorse
Concorrenza come processo dinamico,in cui il vantaggio acquisito è costantemente eroso dall’imitazione e dall’innovazione,Michael Porter afferma ke il vantaggio competitivo di lungo periodo è determinato da investimenti sistematici nelle risorse e competenze. Gli investimenti x aumentare le capacità e le risorse si possono realizzare attr. l’apprendimento dell’organizzazione.
Coerenza evolutiva delle risorse=processo attr. il quale la strategia perseguita nn solo utilizza le risorse dell’impresa ma le incrementa attr. la creazione di capacità e di conoscenza derivanti dall’esperienza.
CAP.6:FORME ORGANIZZATIVE E SISTEMI DIREZIONALI
Le competenze di 1 impresa sn dipendenti dall’esistenza di 1 struttura che coordini le risorse x permettere lo svolgimento delle attività produttive.
-L’evoluzione verso la grande impresa
La maggior parte della produzione mondiale di beni e servizi è effettuata dalle imprese.
All’inizio la maggior parte delle imprese era di piccole dimensioni;nn c’erano mezzi di trasporto e ciò limitava il loro mercato alle vicinanze.Poi con nuove forme di trasporto e di comunicazione(ferrovia e telegrafo) si crearono opportunità di crescita e gli sviluppi nelle strutture organizzative e nella gestione fornivano alle imprese capacità di crescita.
Chandler identifica 2 traasformazioni fondamentali nell’organizzazione dell’impresa moderna:1)comparsa dell’impresa moderna con unità operative molteplici e 1 unità centrale organizzata x funzioni(imprese ferroviarie);2)comparsa delle imprese divisionali ke nel tempo hanno sostituito sia le strutture centralizzate funzionali sia la struttura a forma di holding caratteristica delle imprese cresciute x fusione.
Idea di Du Pont di decentralizzare x semplificare il coordinamento e la gestione:vedi General Motors:il direttore generale di ogni divisione era completamente responsabile e il vertice era responsabile dello sviluppo e del controllo dell’attività complessiva dell’impresa,con funzioni come il monitoraggio dei rendimenti del capitale investito nelle divisioni,il coordinamento delle divisioni,la definizione di 1 politica di prodotto.
IMPRESE DIVISIONALI:separazione delle responsabilità operative,attribuite ai direttori generali a livello divisionale, e delle responsabilità strategiche collocate nella sede centrale.L’impresa decisionale ha tentato di conciliare l’efficienza della decentralizzazione con quella del coordinamento centralizzato.
-Principi di progettazione organizzativa
Mintzberg:ogni attività organizzata fa nascere 2 esigenze fondamentali e opposte:la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire e il loro coordinamento;Organizzazione=il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e viene realizzato il coordinamento fra tali compiti.
-Specializzazione e divisione del lavoro
Le imprese esistono xkè sn istituzioni efficienti x l’organizzazione dell’attività economica,x la produzione di beni/servizi.La fonte essenziale di efficienza nella produzione è la specializzazione,la divisione del lavoro in compiti separati.Vedi Henry Ford con linee mobili di assemblaggio.
1 problema di progettazione x tutte le organizzazioni è l’ottimizzazione della specializzazione del lavoro.L’aumento di specializzazione determina miglioramenti di efficienza nei risultati del lavoro individuale ma esiste 1 trade-off fra i miglioramenti derivanti dalla specializzazione e la crescita nel coordinamento,necessaria quando aumenta la divisione del lavoro.Quanto + 1 organizzazione ha bisogno di adattare la propria produzione ai cambiamenti nell’ambiente esterno,tanto + è probabile 1 aumento dei costi di coordinamento.
ambiente stabile⇒bassi costi di coordinamento e molto importante la divisione ottimale del lavoro.
-Coordinamento
Nel mercato il coordinamento è ottenuto attraverso il meccanismo dei prezzi,ke esiste anche all’interno delle imprese.I diversi dipartimenti e divisioni possono effettuare scambi fra loro sulla base di prezzi liberamente negoziati o fissati dalla direzione centrale dell’impresa.La forma + semplice di coordinamento implica l’adattamento reciproco degli individui impegnati in compiti correlati.
In caso di attività ricorrenti l’efficienza richiede ke il coordinamento basato sull’adattamento reciproco diventi istituzionalizzato attr.le routine organizzative.La maggior parte delle forme di coordinamento all’interno delle organizzazioni richiede che venga esercitata qualche forma di autorità;ciò può comportare 1 supervisione diretta attr. l’emissione di direttive o la definizione di regole.
-Cooperazione e controllo
Problema dell’allineamento negli obiettivi come 1 problema di agenzia;1 relazione di agenzia esiste quando 1 soggetto-principale contratta con 1 altro soggetto-agente xkè agisca x suo conto;il problema è assicurarsi ke l’agente agisca nell’interesse del principale;nell’impresa ci sn problemi di agenzia tra i proprietari-azionisti e i manager professionali;tentativi x allineare gli interessi del manager e quelli dell’azionista;i problemi esistono in tutta l’organizzazione.
-Gerarchia
La gerarchia è fondamentale nella struttura di tutte le organizzazioni.
GERARCHIA=sistema composto da sottosistemi interrelati;→GERARCHIA AMMINISTRATIVA=i membri dell’organizzazione sn disposti secondo le relazioni superiore-subordinato e l’autorità scende dall’alto verso il basso.
Le strutture gerarchiche possiedono 2 vantaggi cruciali:
1)adattabilità=capacità di evolversi + rapidamente dei sistemi unitari ke nn sn organizzati in sottosistemi;l’adattabilità necessità di 1 certo grado di scomponibilità=capacità dei sottosistemi componenti di agire con 1 certa misura di indipendenza dagli altri sottosistemi;
2)risparmio sul coordinamento:i vantaggi derivanti dalla specializzazione si scontrano con il costo del coordinamento.
-Burocrazia
GERARCHIA=forma organizzativa di base x tutti i sistemi complessi.
GERARCHIA AMMINISTRATIVA:il potere è localizzato all’apice della gerarchia ed è delegato verso il basso;usata x strutturare la maggioranza delle grandi organizzazioni;le gerarchie amministrative operano come BUROCRAZIE,i cui principi sn:-autorità razionale-legale,legalità delle regole emanate e diritto di coloro ke hanno l’autorità di dare ordini;
-specializzazione,attr. 1 sistematica divisione del lavoro;
-struttura gerarchica,con ogni unità di livello infer. sotto il controllo e la supervisione a livello super;
-coordinamento e controllo,attr. regole e procedure operative standard;
-regole e norme di impiego standardizzate-separazione della direzione dalla proprietà-separazione dei compiti e delle persone:l’organizzazione è definita dalle posizioni e dalle conseguenti responsabilità e autorità nn dagli individui,nn c’è la proprietà della posizione da parte dell’individuo;-formalizzazione:x iscritto degli atti amministrativi,delle decisioni e delle regole.
La forma burocratica dell’organizzazione è altamente formalizzata;organizzazioni burocratiche come meccanicistiche e burocrazie meccaniche.
-Forme meccanicistiche e organiche
Forma ORGANICA=forma organizzativa meno formalizzata in cui il coordinameno era ottenuto attr. il reciproco adattamento,i compiti erano definiti in maniera meno ristretta e le procedure di interazione erano flessibili e multidirezionali.
I meriti delle forme organizzative burocratiche rispetto a quelle + organiche dipendono dall’attività ke intraprende l’organizzazione e dall’ambiente in cui essa opera;se 1 organizzazione produce beni e servizi standardizzati,con processi ben definiti in 1 ambiente che cambia lentamente e in modo prevedibile⇒modello burocratico con le sue procedure operative standard e gli elevati livelli di specializzazione(McDonald’’s è altamente meccanicistico).
Nella maggioranza delle imprese la retribuzione,tesoreria,attività fiscali,supporto al cliente,acquisti tendono ad essere organizzati secondo principi burocratici;la ricerca,sviluppo di 1 nuovo prodotto,marketing,riprogettazione dei processi aziendali tendono a seguire principi organici.
-Il declino della burocrazia
La competizione globale,la deregolamentazionel’accelerazione del cambiamento tecnologico,hanno reso l’ambiente economico meno stabile e prevedibile;questi cambiamenti hanno reso evidenti i limiti delle gerarchie amministrative organizzate secondo principi burocratici.
Le strutture gerarchiche soffrono di 1 progressivo rallentamento del processo decisionale e di 1 crescente perdita di controllo all’aumento della dimensione.
Le forti preoccupazioni riguardano l’eccessiva centralizzazione del processo decisionale e i costi amministrativi.
Centralizzazione:il processo decisionale centralizzato all’interno delle gerarchie implica ke l’informazione deve salire verso la gerarchia e le decisioni devono scendere;la riduzione dei livelli organizzativi è 1 strumento attr. il quale l’alta direzione può essere avvicinata alla linea operativa senza rinunciare al potere decisionale;x deverticalizzare bisogna estendere le sfere di controllo dei dirigenti;dalla supervisione alla responsabilità;la riduzione dei livelli organizzativi implica anche 1 spostamento del coordinamento da 1 controllo verticale dei processi ad 1 collaborazione + orizzontale e volontaria;l’accelerazione dei tempi di risposta nelle grandi organizzazioni richiede 1 decentralizzazione del processo decisionale;creazione di gruppi di lavoro auto-diretti e collegati.
Costo:i tentativi di riduzione dei livelli organizzativi sn anche connessi con le pressioni x l’efficienza di costo;1 incremento nel nr dei dipendenti provoca 1 aumento del nr dei livelli gerarchici.
-Le basi x progettare gruppi e unità
I criteri x raggruppare i dipendenti sn:-compiti comuni:criterio + comune,creare dipartimenti sulla base di compiti comuni;-prodotti comuni;-localizzazione geografica:nei casi in cui 1 impresa serva 1 molteplicità di mercati locali le unità organizzative possono essere determinate intorno a questi territori;-processo comune:il processo è 1 sequenza di attività tra loro correlate;1 organizzazione può essere vista come 1 serie di processi,1 processo può dar luogo ad 1 singolo prodotto o può essere dominato da 1 singolo compito;le organizzazioni funzionali tendono a combinare la progettazione basata sui compiti con quella basata sul processo.
-L’intensità dell’interazione come base progettuale
L’efficienza dei diversi approcci dipende da vari fattori.Il compito fondamentale è realizzare il coordinamento necessario x integrare gli sforzi dei vari membri dell’organizzazione.
La progettazione in base all’intensità del coordinamento in combinazione con il principio di decentralizzare attr. la combinazione flessibile è alla base della scomposizione gerarchica di Oliver Willimson,con cui l’organizzazione è tagliata verticalmente raggruppando le parti operative in entità separate,al cui interno le interazioni sn forti e tra le diverse entità le interazioni sn deboli.Suddividere l’organizzazione orizzontalmente significa raggruppare le attività secondo la frequenza delle decisioni:le attività operative comportano 1 elevata frequenza del processo decisionale,le decisioni strategiche sn a bassa frequenza.
Thompson ha definito 3 tipi di interdipndenze:-interdipendenza di gruppo:le unità o gli individui operano indipendentemente ma tutti sn legati dai risultati degli altri x la sopravvivenza dell’organizzazione;-Interdipendenza sequenziale:il risultato di 1 individuo o di 1 unità è il punto di partenza di 1 altro individuo o unità(processi industriali,catene di montaggio);-Interdipendenza reciproca:è 1 relazione di mutua dipendenza in cui l’output di ciascuna unità è l’input di tutte le altre(relazioni tra medici e infermieri).
Le organizzazioni dovrebbero essere strutturate in funzione dell’intensità dell’interdipendenza:riunire insieme i compiti ke comportano 1 reciproca interdipendenza all’interno delle stesse unità,creare collegamenti tra le unità sequenzialmente interdipendenti,collegare insieme le parti dell’organizzazione con l’interdipendenza di gruppo.
Le imprese ke operano in 1 solo settore tendono a essere organizzate x funzioni;quando cominciano a diversificare,il coordinamento entro ciascuna area di affari diviene + importante di quello entro ciascuna funzione.La globalizzazione ha favorito 1 convergenza delle caratteristiche dei mercati nazionali e 1 semplificazione nei trasporti e nella comunicazione.
-Altri criteri progettuali
Oltre al coordinamento x decidere come combinare insieme dipendenti e attività all’interno dell’impresa bisogna valutare:-economie di scala:vantaggi nel raggruppare insieme le attività quando sn presenti economie di scala;-economie di impiego:aumentare l’efficienza raggruppando attività simili e realizzare 1 + completo impiego degli addetti;-apprendimento:la conoscenza fondata sulla specializzazione funzionale o su basi disciplinari può essere meno importante rispetto alla conoscenza architetturale=capacità di collegare insieme la conoscenza specialistica dei diversi campi conoscitivi⇒creazione di gruppi di lavoro multifunzionali ke comprendono esperti di diversa provenienza;-standardizzazione dei sistemi di controllo:compiti raggruppati x ottenere economie nei meccanismi di controllo standardizzati.
-Le forme organizzative
Sulla base delle alternative di progettazione organizzativa esaminate ci sn 3 forme organizzative di base:la struttura funzionale,la struttura x divisione del prodotto,la struttura a matrice.
-La struttura funzionale
Le imprese ke operano in 1 sola area d’affari tendono ad essere organizzate lungo linee funzionali;le strutture funzionali raggruppano attività simili la cui interdipendenza tende ad essere forte e accentrando qst gruppi di attività offrono vantaggi di economie di scala,nello sviluppo di apprendimento e di competenza,nella progettazione e nell’uso di sistemi di controllo standardizzati. Poiché l’integrazione funzionale si realizza al vertice dell’organizzazione qst strutture consentono 1 controllo efficace da parte dell’amministratore delegato e del gruppo dirigente.
Ma problematico il coordinamento:le diverse funzioni tendono a sviluppare i propri obiettivi⇒difficile integrazione fra le funzioni.Le diverse funzioni dell’impresa tendono a essere fortemente connesse;poca possibilità di decentralizzazione xkè è difficile far funzionare le singole aree funzionali come centri semi-autonomi di profitto.Problemi quando l’impresa amplia la sua gamma di prodotti e di attività. Tendenza nelle grandi imprese di sostituire l’organizzazione funzionale con 1 forma divisionale basata sul prodotto.Quando le imprese maturano,la necessità di 1 forte controllo centralizzato e di 1 coordinamento funzionale efficace ha alcune volte la precedenza sull’integrazione funzionale a livello di prodotto.
-La struttura multidivisionale
La struttura multidivisionale basata sul prodotto è sorta nel XX secolo x risolvere i problemi di coordinamento causati dalla diversificazione.Possibilità di decentralizzare il processo decisionale.
E’ 1 organizzazione modulare debolmente connessa in cui le strategie a livello di business e tutte le decisioni operative possono essere prese a livello divisionale,mentre le relazioni con la direzione del gruppo sn limitate alla pianificazione di gruppo,al budgeting e all’approvigionamento di servizi comuni. La grande impresa divisionale è organizzata in 3 livelli:il nucleo centrale,le divisioni e le singole unità di business con attività,strategie e risultati distinti. Molte imprese divisionali sn degli ibridi,1 combinazione di divisioni a base di prodotto e di divisioni a base geografica.
-La struttura a matrice
Tutte le imprese multiprodotto,multinazionali e multifunzionali devono effettuare il coordinamento attr. tutte le 3 dimensioni:funzioni,prodotti e aree geografiche;qst obiettivo viene formalizzato nelle strutture a matrice.La matrice sacrifica l’unità di comando ke caratterizza la maggior parte delle organizzazioni gerarchiche ed è considerata da Henri Ford come 1 principio fondamentale di direzione efficace a favore di 1 struttura di autorità doppia o anche multidimensionale.
Anni ’60-’70:molte imprese hanno adottato le strutture a matrice come strumenti di riconciliazione dei bisogni di coordinamento dei business,delle funzioni e delle aree geografiche;ma poche imprese hanno tentato di dare1 uguale autorità a tutte le dimensioni della matrice. Il problema dell’organizzazione a matrice nn è quello di tentare 1 coordinamento attr. dimensioni multiple xkè in 1 organizzazione complessa è essenziale,ma è ke esse tendono a formalizzare troppo qst relazioni formando così 1 organico eccessivo degli uffici direttivi e sistemi troppo complessi.
-Strutture a coordinamento non gerarchico
Approcci al coordinamento gerarchico basati sull’autorità sn rigidi e costosi⇒alternative alle gerarchie amministrative= -Le organizzazioni basate sul progetto:nelle costruzioni e nel petrolio;durata limitata dei progetti;coesistenza di 1 struttura organizzativa continuativa basata sui dipartimenti funzionali con1 struttura organizzativa temporanea basata sui gruppi di progetto; -adhocrazie:Mintzberg=organizzazioni orientate all’innovazione accentuata di tipo organico,con poca formalizzazione del comportamento e 1 massimizzazione del potenziale di innovazione attr. l’eliminazione della standardizzazione;sn composte da esperti ke collaborano in modo nn routinizzato spesso in gruppi multifunzionali di progetto;sviluppo di nuovi prodotti,ricerca,impresa di consulenza;ciascuno specialista viene valutato x la sua competenza e l’autorità viene esercitata di rado;-Le organizzazioni a trifoglio:Handy;concentrazione sulle attività caratteristiche da parte di 1 nucleo professionale;all’esterno di qst nucleo ci sn attività ke possono essere appaltate all’esterno ad altre imprese;poi la 3° foglia è 1 forza lavoro composta dai dipendenti temporanei e part-time ke sostengono le operazioni del nucleo centrale ma nn necessitano di alto livello di integrazione con i lavoratori del nucleo;-Le organizzazioni a nido d’ape:sn gruppi auto-organizzati basati sulle caratteristiche degli organismi biologici;Kaufman=l’auto-organizzazione è 1 caratteristica comune dei sistemi complessi ke si impegnano nella ricerca casuale dell’ordine di fronte al caos potenziale.
Le caratterisitche comuni delle strutture non gerarchiche sono:1)maggior enfasi sul coordinamento piuttosto ke sul controllo:la gerarchia combina 2 compiti organizzativi:ottenere 1 coordinamento tra 1 diversi specialisti e assicurare la cooperazione attr. il controllo;attenzione al coordinamento basato sulla cooperazione e su incentivi finanziari e professionali e sul controllo sociale piuttosto ke gestionale; 2)Fare affidamento sul coordinamento attr.l’adattamento reciproco:dipendenza dal coordinamento volontario attuato attr. l’adattamento bilaterale e multilaterale;coordinamento attr. il mutuo adattamento x tecnologia dell’informazione,comunicazione orizzontale ad 1 costo molto basso;3)Gli individui ricoprono molteplici ruoli organizzativi:le adhocrazie e le organizzazioni basate sui gruppi di lavoro presentano individui ke variano i loro ruoli all’interno dell’organizzazione e ne occupano + di 1.
-I sistemi direzionali di coordinamento e controllo
Nell’impresa i sistemi direzionali esercitano 1 controllo sull’organizzazione;il controllo è collegato sia al coordinamento ke alla cooperazione(bisogno di allineare obiettivi e comportamenti degli individui/gruppi a quelli dell’organizzazione.Il coordinamento riguarda la definizione di sistemi e procedure di informazione e comunicazione ke possono consentire agli individui di collegare e adeguare le azioni separate;la cooperazione implica la definizione di incentivi e di sanzioni ke incoraggiano gli individui ad allineare i loro obiettivi a quelli dell’organizzazione.
4 sistemi direzionali sn fondamentali x il controllo dell’org:i sistemi informativi,i sistemi di pianificazione strategica,i sistemi finanziari e i sistemi di gestione delle risorse umane.
-I sistemi informativi
L’informazione è fondamentale x l’attività di tutti i sistemi direzionali.
La capacità di supervisione dei manager dipende dal flusso di info ke arrivano dal basso,dall’osservazione diretta,dai rapporti scritti e dal flusso di istruzioni dall’alto.
I 2 aspetti chiave dell’incremento di info disponibile sn il feedback informativo all’individuo sulla prestazione lavorativa,ke ha reso possibile l’auto-monitoraggio, e la rete informativa,ke ha consentito agli individui di coordinare le loro attività volontariamente e informalmente senza la presenza di 1 supervisione gerarchica. Riconoscimento ke fornendo ai dipendenti 1 valutazione dei risultati regolare e in tempo reale si consente loro di assumere la responsabilità x il controllo di qualità riducendo o eliminando la necessità di supervisori. La tecnologia informatica facilita il coordinamento rendendo disponibile subito l’info in ogni parte dell’organizzazione.
-I sistemi di pianificazione strategica
La gran parte delle imprese con 1 struttura manageriale definita tende ad avere qlc forma di pianificazione strategica,anche se nelle piccole imprese è molto informale.
Il processo di pianificazione strategica è 1 strumento importante x ottenere il coordinamento e ricopre molti ruoli all’interno dell’impresa:è 1 modo x migliorare l’attività decisionale,è 1 dispositivo di coordinamento ke incoraggia la coerenza tra le decisioni,è 1 meccanismo x guidare lo svolgimento dei compiti creando consenso intorno ad obiettivi ambiziosi di lungo termine e stimolando i membri dell’organizzazione attr.la creazione della visione e della missione;è importante x ottenere sia coordinamento ke collaborazione.
L’approccio tradizionale si basa su 1 ciclo strategico annuale ke parte dalla revisione dei risultati dell’anno precedente etc.Il risultato è 1 documento ke contiene:
-1 dichiarazione degli obiettivi(finanziari e strategici) ke l’impresa vuole ottenere in 3-5 anni;
-1 insieme di previsioni sui principali sviluppi nell’ambiente esterno a cui l’impresa deve rispondere;
-1 resoconto qualitativo di come cambierà il profilo dell’impresa;
-La specificazione delle fasi e dei passaggi riguardanti le decisioni e i progetti;
-1 serie di proiezioni finanziarie.
Crescente rilievo assunto dagli obiettivi di performance;le strategie sn meno dipendenti dalle previsioni e + influenzate dalle dichiarazioni di indirizzo e di posizionamento con la consapevolezza della flessibilità necessaria di fronte a scenari alternativi.
Il processo di pianificazione Strategica si è spostato da 1 prospettiva di controllo a 1 prospettiva di coordinamento;ed è diventato + informale.
-Pianificazione finanziaria e sistemi di controllo
Riguardano le attività di budgeting e gli obiettivi finanziari;se la redditività è il principale obiettivo dell’impresa allora i sistemi finanziari sn il principale meccanismo attr. cui il top management cerca di controllare le performance.
Processo di formazione del budget=riguarda l’assegnazione e il controllo delle stime finanziarie dei ricavi e delle spese in 1 periodo prefissato.
I budget giocano + ruoli,a volte ambigui:sn = 1 stima dei ricavi e delle spese x il futuro e =1 obiettivo x le performance finanziarie richieste in termini di redditi e profitti e= 1 serie di autorizzazioni di spesa sino ai limiti di budget fissati.2 tipi di budget, degli investimenti e operativo.
Il budget degli investimenti:nasce dal sistema di pianificazione strategica;tra 1 3-10 anni;la maggior parte delle imprese ha 1 approccio standardizzato x la valutazione e l’approvazione dei progetti;le valutazioni sugli investimenti di capitale avvengono a diversi livelli dell’impresa x la dimensione.
Il budget operativo:è 1 conto economico pro forma x l’anno successivo ke interessa l’impresa,le singole divisioni e le unità di business;diviso in quadrimestri e mesi x consentire 1 continuo monitoraggio e 1 veloce identificazione delle variazioni;è in parte 1 previsione e in parte 1 obiettivo;gli obiettivi di risultato x il periodo del piano strategico sn stabiliti dal consiglio di amministrazione;normalmente ogni divisione ne prepara 1 x l’anno successivo ke viene discusso con il comitato esecutivo e se accettato approvato.
-I sistemi di gestione delle risorse umane
Il coordinamento e la collaborazione in 1 organizzazione dipendono dalla gestione delle persone.
E’ Il modo + diretto attr.cui le imprese possono influenzare i loro dipendenti. Bisogna stabilire 1 sistema di incentivi ke allinei nel modo + efficace gli obiettivi dell’impresa con quelli dei dipendenti. Ma problema di agenzia in tutte le relazioni contrattuali.E’ + complicato nei contratti di impiego ke sn imprecisi su quello ke è richiesto al dipendente e danno diritto al datore di lavoro di concludere il contratto x prestazione insoddisfacente del dipendente ma la minaccia di rescissione è 1 incentivo inadeguato:impone costi al datore di lavoro e richiede all’impiegato di adempiere solo ai suoi compiti.
Quanto + gli impiegati sn coinvolti in attività di produzione di gruppo,dove nn si vede l’apporto individuale, tanto + c’è la possibilità di sottrarsi agli obblighi contrattuali. Bisogna creare incentivi migliori della minaccia di licenziamento,come il compenso e la promozione e collegare la retribuzione agli input richiesti x 1 efficace adempimento del lavoro e ai risultati.
La forma di retribuzione + semplice connessa al rendimento è il lavoro a cottimo(pagamento x ogni unità di output prodotta) o la provvigione(pagamento in % del reddito generato).
Mettere in relazione la retribuzione con il rendimento individuale è opportuno x i compiti individuali.
E’ necessario rapportare la retribuzione al rendimento del gruppo o del dipartimento;ripartire il profitto.
-La cultura d’impresa come meccanismo di controllo
Cultura d’impresa comprende 1 serie di credi e valori e norme di comportamento tra i membri dell’impresa ke influenzano il modo di pensare e di comportarsi;è 1 fenomeno complesso xkè sn inserite nelle culture nazionali e incorporano elementi di altre società esterne;all’interno dell’impresa inoltre la cultura nn è omogenea. Le organizzazioni con 1 cultura forte possono agire con 1 grado di controllo molto ampio;il valore della cultura d’impresa è ke facilita la collaborazione e il coordinamento;la collaborazione viene assistita dai valori condivisi dai membri dell’organizzazione. Il clan riduce i costi del controllo xkè l’autocontrollo e i controlli informali dei compagni di lavoro sostituiscono i controlli dei supervisori e gli incentivi finanziari.
L’impatto della cultura nn è limitato all’unificazione ma può anche aiutare il coordinamento xkè crea 1 senso di identificazione tra i dipendenti ke facilita la comunicazione e la formazione di routine organizzative;è utile nell’ assistere il coordinamento attr. l’adattamento reciproco nei grandi gruppi di lavoro inter-funzionali;permette 1 flessibilità sostanziale nei tipi di interazioni a cui è applicabile.
-L’integrazione dei diversi meccanismi di controllo
X gran parte delle imprese la pianificazione strategica e finanziaria sn diventate + integrate,complementari. Il collegamento tra gli obiettivi strategici e finanziari con la politica delle risorse umane è stata l’ultima fase dell’integrazione dei meccanismi di controllo;disaggregazione di obiettivi finanziari e strategici a livello complessivo d’impresa in obiettivi x i singoli dipendenti.
CAP.7:LA NATURA E LE FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
1 impresa può ottenere 1 redditività superiore al costo del capitale sia posizionandosi in 1 settore attrattivo sia realizzando 1 vantaggio competitivo rispetto ai suoi rivali:l’obiettivo principale di 1 strategia è diventato ricercare 1 posizione di vantaggio competitivo x l’impresa.
Fonti esterne del vantaggio competitivo: i fattori critici di successo come requisiti x ottenere il vantaggio competitivo fissando le condizioni da raggiungere x soddisfare i clienti e sopravvivere alla concorrenza;fonti interne del vantaggio competitivo:il potenziale offerto dalle risorse e competenze dell’impresa x affermare e sostenere tale vantaggio.La concorrenza fornisce l’incentivo x stabilire 1 vantaggio ma contribuisce anche a eroderlo. L’obiettivo è combinare la concorrenza,i fattori di successo,la redditività con le risorse e competenze attr. 1 analisi della natura e fonti del vant.comp.
-La creazione del vantaggio competitivo
Il vantaggio competitivo è la capacità dell’impresa di superare gli avversari nel raggiungimento del suo obiettivo primario=la redditività. 1 impresa può impiegare i profitti attuali x investimenti in quota di mercato o tecnologia,o rinunciare ai profitti nell’interesse della soddisfazione del consumatore.
-Le fonti esterne di cambiamento
I cambiamenti esterni determinano 1 vantaggio competitivo e hanno 1 effetto diverso sulle imprese poiché ciascuna ha proprie risorse e competenze e posizionamento strategico.
Ambiente settoriale + turbolento,+nr fonti di cambiamento,+ differenze nelle risorse e competenze delle imprese⇒+ dispersione di redditività nel settore.
-Reazione al cambiamento e vantaggio competitivo
Il ruolo del cambiamento esterno nella creazione di 1 vantaggio competitivo nn è solo di conferire vantaggi/svantaggi a imprese;il vantaggio competitivo ke deriva dal cambiamento esterno dipende anche dalla capacità dell’impresa di rispondere al cambiamento. Qualsiasi cambiamento esterno crea opportunità di profitto.
IMPRENDITORIALITA’=capacità di identificare e rispondere alle opportunità. La velocità di risposta è critica x sfruttare economicamente tali opportunità;la capacità di reazione è sempre + 1 fonte di vantaggio competitivo.La capacità di risposta rikiede ke vengano anticipati i cambiamenti alla base del vantaggio competitivo;vedi Wal-Mart(risp rapida ai cambi di domanda);quando 1 settore si evolve lungo il ciclo di vita,cambiano i bisogni dei consumatori e mutano i modelli competitivi e le imprese devono adeguare le loro strategie e competenze a considerare i fattori critici di successo del futuro.
La capacità di risposta ai cambiamenti ambientali ha bisogno dell’informazione e della flessibilità di risposta. L’informazione è necessaria x identificare e anticipare i cambiamenti esterni. La flessibilità di risposta richiede ke 1 impresa sia capace di orientare rapidamente le risorse x adeguarsi ai cambiamenti delle condizioni esterne;la flessibilità oggi è considerata dipendente dal “software organizzativo” e richiede 1 nr inferiore di livelli gerarchici,1 maggior decentralizzazione del processo decisionale e modelli informali di collaborazione e coordinamento.
+ flessibilità nel rispondere al cambiamento del mercato⇒ - dipendenza dalla capacità di previsione.
Capacità di risposta rapida come fattore critico di succeso⇒+ interesse alla gestione dei tempi.
-Innovazione e vantaggio competitivo:cambiare le “regole del gioco”
Il cambiamento interno è generato dall’innovazione ke oltre a determinare il vantaggio competitivo fornisce 1 base x rovesciare quello delle altre imprese;leadership di mercato intaccata nn dall’imitazione ma dall’innovazione ke comprende anche nuovi modi di svolgere 1 attività:molte strategie creative coinvolgono solo poco l’innovazione di prodotto.Nei settori maturi l’innovazione strategica è la base x il vantaggio competitivo e la forza principale del cambiamento del settore.
L’innovazione richiede immaginazione,intuizione e creatività piuttosto ke 1 analisi.
La McKinsey ha mostrato ke la differenza tra strategie innovative e strategie consolidate consiste nella ridefinizione delle attività della catena del valore,ke cambia le regole del gioco in modo da trarre vantaggio dalle proprie competenze distintive,cogliere di sorpresa gli avversari e alzare barriere di protezione al vantaggio acquisito.
Impresa virtuale→disinvestimento dagli stadi della catena del valore ke possono essere garantiti + efficaci da altre imprese.
-La difesa del vantaggio competitivo
Il vantaggio competitivo acquisito è soggetto all’erosione da parte della concorrenza;la velocità con la quale tale vantaggio viene indebolito dipende dalla capacità dei concorrenti di lanciare 1 sfida attr. l’imitazione o l’innovazione. Affinchè il vantaggio competitivo sia mantenuto nel tempo è necessaria la presenza di barriere all’imitazione: meccanismi di isolamento=barriere ke limitano il riequilibrio delle rendite tra le singole imprese dopo l’innovazione.
+ sn efficaci + è difeso il vantaggio competitivo dell’azienda innovativa dall’attacco dei rivali.
In molti settori esiste 1 notevole differenza di redditività tra le diverse imprese ke sn erose lentamente.
X imitare con successo la strategia di 1 altra impresa si devono soddisfare 4 condizioni:
1)Identificazione:1 impresa deve essere capace di riconoscere ke 1 rivale possiede 1 vantaggio comp.;
2)Incentivo:l’impresa dopo deve ritenere ke investendo nell’imitazione anch’essa potrà ottenere 1 rendimento superiore a quello attuale;
3)Diagnosi:delle caratteristiche della strategia del rivale ke danno origine al vantaggio competitivo;
4)Acquisizione di risorse:e competenze necessarie x l’imitazione attr. il traferimento o la replicazione.
-Identificazione:nascondere la performance superiore
1 semplice barriera all’imitazione consiste nel nascondere la redditività superiore dell’impresa.
Il modo + diretto x nascondere il vantaggio competitivo e scoraggiare i concorrenti potenziali è rinunciare ai profitti nel breve termine;la teoria del prezzo limite=1 impresa ke occupa 1 posizione di mercato forte fissa i prezzi ad 1 livello nn attrattivo x i nuovi entranti.
X evitare la concorrenza si può nascondere l’informazione sulla redditività dell’impresa, trasformando le imprese pubbliche in private.
-Incentivi alla competizione:la dissuasione e l’anticipazione
1 impresa può eludere la concorrenza indebolendo gli incentivi all’imitazione;se 1 impresa riesce a convincere i rivali ke imitando la sua strategia nn riusciranno ad ottenere 1 redditività simile,può evitare le sfide competitive.
DISSUASIONE:comporta la creazione di segnali di minaccia nei confronti dei concorrenti ke crederanno ke nn convenga l’imitazione. Xkè 1 minaccia sia efficace deve essere credibile;essa è costosa e xciò deve essere accompagnata da 1 impegno;la sua credibilità dipende dalla reputazione.(vedi Procter &Gamble).
1 impresa può scoraggiare l’imitazione attr. l’occupazione anticipata delle nicchie strategiche esistenti e potenziali x ridurre le opportunità di investimento dei nuovi entranti;le forme di occupazione sn:-attr. la molteplicizzazione di varietà di prodotto il leader di mercato può lasciare poche opportunità ai nuovi entranti e alle imprese di piccole dimensioni di creare 1 nuova nicchia;-i forti investimenti anticipati in capacità produttiva rispetto alla crescita della domanda di mercato riducono le opportunità x i rivali;-la proliferazione del brevetto può proteggere 1 vantaggio basato sulla tecnologia limitando le opzioni tecniche dei concorrenti.
La capacità di sostenere il vantaggio competitivo attr. l’anticipazione dipende dalla presenza di 2 imperfezioni del processo competitivo:1)il mercato deve essere piccolo rispetto alla scala minima di produzione efficiente così solo pochi concorrenti sn compatibili;2)chi fa la prima mossa deve avere il vantaggio di 1 accesso privilegiato all’informazione e ad altre risorse.
-La diagnosi del vantaggio competitivo:”ambiguità causale” e “imitabilità incerta”
Problema di comprendere il rapporto fra risultati superiori e risorse e capacità ke li generano.Vedi
Wal-Mart e Kmart: Kmart ha il problema dell’ambiguità causale.
+ il vantaggio competitivo è multidimensionale e + ogni dimensione è basata su competenze complesse,+ è difficile x 1 concorrente capire le determinanti del successo.
Ambiguità causale⇒imitabilità incerta:quando c’è ambiguità associata alle cause del successo di 1 concorrente,qualsiasi tentativo di imitarne la strategia è soggetto ad 1 successo incerto.
-L’acquisizione di risorse e competenze
1 impresa può acquisire le risorse in 2 modi:può acquistarle o crearle.
La capacità di acquistare risorse e competenze dal mercato dei fattori dipende dalla loro trasferibilità tra imprese; anche in presenza di risorse mobili,il mercato di 1 risorse può essere soggetto ai costi di transazione ke sn superiori x le risorse altamente differenziate.
L’alternativa all’acquisto di 1 risorsa o competenza è la creazione attr. l’investimento diretto.
Quando il vantaggio competitivo nn richiede l’applicazione di risorse specifiche e complesse è probabile ke l’imitazione sia semplice e veloce.(declino filofax x facile replicazione).
Il vantaggio della prima mossa:la capacità di 1 impresa di acquisire le risorse e le competenze necessarie x sfidare 1 impresa affermata dipende dall’estensione e dalle fonti del vantaggio del primo entrante.La forma + semplice è il brevetto,copyright. “Il successo genera successo”:Quando le risorse necessarie x competere sn scarse i primi entranti possono accaparrarsele;il vantaggio competitivo iniziale offre 1 flusso di profitto ke consente all’impresa di investire nell’estensione e nella sostituzione delle sue risorse di base;il primo a muoversi sul mercato si crea 1 certa reputazione con fornitori,distributori,clienti;quando gli standard esclusivi del design del prodotto e della tecnologia sn importanti x il vantaggio competitivo il primo può avvantaggiarsi nel fissare lo standard;vantaggio di costo x economie di apprendimento e maggior effetto-esperienza dei primi.
-Il vantaggio competitivo in differenti condizioni di mercato
X trarre profitto dal vantaggio competitivo l’impresa deve realizzarlo e mantenerlo. Le opportunità di vantaggio competitivo necessitano di 1 qualche forma di imperfezione della concorrenza.
2 tipi di attività generano valore:il commercio e la produzione. Il commercio implica 1 arbitraggio nello spazio(scambio) e nel tempo(speculazione)→mercato degli scambi;la produzione comporta 1 trasformazione fisica degli input in output→mercato della produzione.
Mercato efficiente=1 tipo speciale di mercato dello scambio.
-I mercati efficienti:l’assenza del vantaggio competitivo
Mercato efficiente=dove i prezzi riflettono tutta l’informazione disponibile→mercati finanziari e delle materie prima→concorrenza perfetta(sn presenti molti acquirenti e venditori,nn c’è differenziazione di prodotto,nn ci sn barriere all’entrata e all’uscita e c’è libera circolazione di info).
Poiché i prezzi subiscono 1 aggiustamento istantaneo alla nuova informazione disponibile,nessun operatore di mercato può attendersi 1 guadagno superiore.Le differenze nei rendimenti a posteriori riflettono o diversi livelli di rischio o solo fortuna;nn c’è vantaggio competitivo come conseguenza dei tipi di risorse richieste dai partecipanti di qst mercati(nei mercati finanziari servono solo risorse finanziarie e info ke sn egualmente disponibili⇒no basi x acquisire 1 vantaggio).
-Concorrenza e vantaggio competitivo nei mercati degli scambi
Il vantaggio competitivo esiste quando ci sn imperfezioni/inefficienze nel processo competitivo.
Disponibilità dell’informazione imperfetta:i mercati finanziari,molti mercati di scambio, nn sn efficienti x l’imperfetta disponibilità dell’informazione;il vantaggio competitivo dipende da 1 accesso privilegiato all’informazione;restrizioni di insider trading⇒vantaggio ma di breve durata; dopo ke 1 attore agisce sulla base dell’info privilegiata,gli altri possono imitarne il comportamento:strategia(nel mercato azionario) di seguire le transazioni da insider effettuate dai dirigenti.
Costi di transazione:dipendono dall’efficienza dell’informazione,dai sistemi di gestione delle transazioni e dal loro volume totale;se si minimizzano i costi di transazione⇒vantaggio competitivo.
Linee di tendenza sistematiche:se i prezzi di mercato riflettono le info disponibili,le fluttuazioni dei prezzi sn determinate dall’emergere di nuove info e seguono 1 andamento casuale;ma se altri fattori influenzano le fluttuazioni di prezzo allora tendenze sistematiche;nei mercati finanziari i prezzi seguono percorsi sistematici risultanti dalla “psicologia del mercato”;chart analysis=tecnica previsionale ke utilizza ipotesi sulla relazione tra movimenti passati e futuri di prezzi.
Nei mercati con tendenze sistematiche di comportamento,il vantaggio competitivo si ottiene con 1 capacità di diagnosi superiore di tale comportamento.
Reazioni sproporzionate(overshooting):le inefficienze possono essere generate dalla propensione dei partecipanti a reagire a nuove info in maniera sproporzionata→prezzi nn razionalmente giustificati.
Qst reazione eccessiva risulta dal comportamento imitativo;il vantaggio competitivo può essere ottenuto attr. 1 strategia di controtendenza=agire in direzione opposta al mercato.
-La concorrenza e il vantaggio competitivo nei mercati di produzione
Nei mercati di scambio il vantaggio si ottiene attr. risorse finanziarie(risorsa omogenea e largamente disponibile) e informazione(facilmente trasferibile a 1 basso costo);mentre qua ciascun produttore possiede 1 combinazione unica di risorse e competenze. La dotazione di risorse delle imprese esercita anche 1 effetto sul processo di erosione del vantaggio competitivo;quando le imprese possiedono risorse/capacità simili⇒imitazione semplice;quando sn molto differenziate⇒l’imitazione dipende dalla velocità con cui i rivali riescono ad acquisirle. I vantaggi competitivi possono essere cambiati anche dall’innovazione. Nei mercati di produzione il potenziale x la creazione e mantenimento del vantaggio competitivo dipende dalla differenza tra le imprese e dalle caratteristiche del settore:
Le condizioni di settore che favoriscono il vantaggio competitivo:le opportunità di vantaggio competitivo in risposta a 1 cambiamento esterno dipendono dall’estensione e dalle fonti del cambiamento nell’ambiente economico. Il vantaggio competitivo compare anche con l’innovazione strategica. Settore + multidimensionale dei criteri di scelta del cliente e + attività della catena del valore⇒+ possibile creare strategie innovative.
Le condizioni di settore ke favoriscono il mantenimento del vantaggio competitivo:alcune barriere contro l’erosione del vantaggio attr. l’imitazione che dipendono da:
-informazione imperfetta:l’erosione del vantaggio competitivo attr. l’imitazione richiede ai potenziali imitatori di identificare i rivali in possesso e diagnosticare le basi del loro vantaggio.
Nei settori in cui il vantaggio competitivo è fondato su competenze complesse e multilivello è difficile comprenderne il successo con risultati superiori;
-le opportunità di dissuasione e anticipazione:i vantaggi competitivi possono essere mantenuti quando l’impresa può scoraggiare i potenziali imitatori dall’intraprendere azioni competitive;è difficlie intaccare i vantaggi competitivi nei settori in cui i vantaggi della prima mossa sn legati alla dimensione ridotta del mercato o le risorse fondamentali sn scarse o saldamente possedute o è possibile fissare gli standard del settore o sn importanti le economie di apprendimento;
-difficoltà di acquisizione delle risorse:i settori si differenziano x la capacità di acquisire risorse importanti strategicamente;la difficoltà di combinare le risorse/competenze necessarie x sfidare i vantaggi delle imprese affermate aumenta quando i vantaggi iniziali nelle risorse possedute vengono accumulati.
-Le tipologie di vantaggio competitivo
1 impresa può ottenere 1 profitto superiore in 2 modi:-1)può fornire 1 prodotto/servizio identico ad 1 prezzo inferiore⇒l’impresa ha 1 vantaggio di costo:l’obiettivo è diventare leader di costo nel segmento o settore ;-2)lo può fornire differenziato x il quale il cliente è disposto a pagare di +⇒vantaggio di differenziazione:quando si fornisce qlcs di unico ke ha valore x il cliente oltre 1 offerta a basso prezzo.
Porter ha definito 3 strategie generiche:leadership di costo,differenziazione,focalizzazione.
Porter considera la leadership di costo e la differenziazione come strategie ke si escludono a vicenda.
1 strategia di leadership dei costi comporta 1 gamma ristretta,caratteristiche essenziali e 1 offerta standardizzata(maggiolone VW:prodotto a basso costo con 1 status di forte differenziazione).
La leadership di mercato è di solito detenuta da 1 impresa ke massimizza l’attrattiva del consumatore conciliando 1 differenziazione efficace con basso costo.
Anni ’90:successo delle imprese giapponesi x capacità di conciliare bassi costi con qualità alta(vedi gestione della qualità totale);ottenere 1 qualità superiore spesso implica 1 design di prodotto + semplice,meno fornitori di componenti + controllati,meno ritiri del prodotto dal mercato⇒-costo.
CAP.8:IL VANTAGGIO DI COSTO
Il vantaggio di costo era la fonte principale di vantaggio competitivo in 1 settore:attenzione al prezzo come principale strumento di concorrenza. X beni/servizi indifferenziati è l’unica opportunità.
-La curva di esperienza
La curva di esperienza ha influenzato molto l’analisi dei costi e strategica;il concetto di economie di apprendimento fu usato dal BCG x comprendere n solo le ore di lavoro diretto ma il comportamento di tutti i costi aggiuntivi all’aumentare del volume cumulato di produzione.
BCG:Legge dell’esperienza=il costo unitario del valore aggiunto è dato dal costo totale x unità di prodotto meno il costo dei componenti e dei materiali di approvvigionamento x unità di produzione.
La curva di esperienza può essere tracciata sia x 1 settore ke x 1 singola impresa e può usare dati sui costi e sui prezzi;se si usano i prezzi si assume ke i margini siano costanti.
-Le implicazioni strategiche:il ruolo della quota di mercato
La curva di esperienza ha grosse implicazioni x la strategia aziendale.Se i costi si abbassano all’aumentare della produzione cumulata,i costi della singola impresa rispetto a quelli dei concorrenti dipendono dalla quantità della sua produzione cumulata. La ricerca di economie di costo basate sull’esperienza implica ke l’obiettivo strategico primario di 1 impresa deve essere la quota di mercato.
Secondo il Boston Consulting Group l’indicatore principale del vantaggio competitivo è dato dalla quota di mercato relativa. La ricerca di economie di esperienza ha importanti implicazioni anche x la politica dei prezzi. La ricerca di economie basate sull’esperienza implica la realizzazione dei vantaggi derivanti dalla massimizzazione dei volumi attr. 1 offerta di gamma di prodotto ampia e dall’espansione internazionale. + produttività⇒correlazione positiva tra redditività e quota di mercato.
Dubbi sul perseguimento della quota di mercato come obiettivo strategico:
-Nesso causale:associare redditività e quota di mercato nn significa stabilire 1 nesso causale ma sn conseguenze di alcuni fattori comuni;
-Produttività degli investimenti e quota di mercato:anche se le imprese con quote di mercato elevate possiedono vantaggi di costo ke portano ad 1 redditività superiore nn implica x forza ke gli investimenti mirati ad estendere la quota di mercato offrano rendimenti soddisfacenti;
-Le distorsioni dell’uniformità:perseguire economie di esperienza fissando livelli di prezzo finalizzati all’incremento della quota di mercato può essere 1 strategia di successo x la singola impresa ma può essere fatale se perseguita da + concorrenti.
-Le origini del vantaggio di costo
La curva di esperienza combina 5 fonti di riduzione di costo:le economie di scala,le economie di apprendimento,le innovazioni nel processo tecnologico,i miglioramenti nella progettazione del prodotto e lariorganizzazione del processo;altri 3 fattori:il grado di utilizzazione della capacità produttiva,il costo degli approvvigionamenti,l’efficienza residua . Qst fattori ke influiscono sui costi unitari dell’impresa sn i determinanti di costo.
-Economie di scala
Di solito il predominio delle grandi imprese è dato dalle economie di scala,quando 1 aumento delle risorse impiegate nel processo produttivo provoca 1 aumento + ke proporzionale dei risultati.
+ scala di produzione⇒ - costi unitari.Economie di scala nella produzione industriale. Il punto in cui vengono sfruttate completamente definisce la dimensione minima efficiente d’impianto;sn importanti anche nei processi nn legati alla produzione;esse derivano da 3 fonti principali:
1)Relazioni tecniche input-output:aumenti di output nn richiedono aumenti proporzionali di input;
2)Indivisibilità:molti input sn indivisibili=nn disponibili in piccole quantità;qst fattori generano così economie di scala nelle imprese ke possono ammortizzare i costi dei fattori su volumi +alti di output;
3)Specializzazione:l’aumento del nr di input utilizzati consente 1 maggiore specializzazione dei compiti;la produzione di massa(Henry Ford) comporta la disgregazione del processo produttivo in 1 serie di compiti separati eseguiti da lavoratori specializzati usando attrezzature specialistiche;determina 1 maggior abilità,evita le perdite di tempo e favorisce la meccanizzazione e l’automazione.
Economie di scala e concentrazione del settore:le economie di scala sn l’elemento + importante nel determinare il livello di concentrazione di 1 settore.I vantaggi delle grandi imprese derivanti dalla scala di produzione raramente sn localizzati nella fase di produzione;x i beni di consumo la tendenza dei mercati ad essere dominati da poche imprese di grandi dimensioni deriva dalle economie di scala nel marketing→pubblicità fattore cruciale.
Limiti alle economie di scala:spesso le dimensioni degli impianti e delle imprese sn molto + piccole di quello ke servirebbe x sfruttare completamente le economie di scala:3 motivi:
1)Differenziazione di prodotto:quando le preferenze del cliente sn differenziate,le imprese possono ritenere ke il prezzo ke si può ricavare da 1 prodotto differenziato superi in valore i costi + elevati associati al basso volume di produzione;
2)Flessibilità:è probabile ke la produzione su scala efficiente richieda lavoro e attrezzature altamente specializzati ke tendono a nn essere flessibili;
3)Problemi di motivazione e di coordinamento:le unità di grandi dimensioni tendono a essere + complesse e difficili da gestire di quelle piccole;nn raggiungono automaticamente la massima efficienza x problemi legati a relazioni di lavoro costrittive,costi di supervisione elevati,forti sprechi e basse motivazioni dei dipendenti.
-Economie di apprendimento
La fonte principale di riduzione dei costi basata sull’esperienza è data dall’apprendimento da parte dei membri dell’organizzazione;mansioni ripetute⇒- tempo impiegato,-spreco e difetti,+ coordinamento⇒-costi. + complessità del processo/prodotto⇒+ possibilità di apprendimento.
L’apprendimento avviene sia a livello individuale(attr. miglioramenti nell’abilità) sia a livello di gruppo(attr. lo sviluppo e il perfezionamento delle routine organizzative.
-La tecnologia di processo
X gran parte dei beni/servizi esistono tecnologie di processo alternative. 1 metodo di produzione è tecnicamente superiore ad 1 altro quando impiega quantità inferiori di 1 specifico input senza usare quantità superiori di altri input. La nuova tecnologia di processo può ridurre molto i costi.
Quando l’innovazione di processo è incorporata in nuovi impianti e attrezzature→diffusione + rapida;ma possono servire cambiamenti nell’organizzazione e nel management.(“produzione flessibile” Toyota ke combina just-in-time,gestione della qualità totale,lavoro di gruppo).
-Progettazione del prodotto
Progettare x l’impianto:la progettazione dei prodotti x facilitarne la produzione⇒risparmio di costi.
-Progettazione del processo
La riorganizzazione del processo produttivo può migliorare in efficienza anke senza nuovi investimenti in capitale o nell’innovazione del processo.
Business process reengineering(BPR=:ridisegno radicale dei processi aziendali x ottenere miglioramenti nei costi,nella qualità,nel servizio;idea che gran parte dei processi produttivi⇒ complesse interazioni tra + individui e qst processi si evolvono nel tempo con poca progettualità o scarsa coerenza.
X Hammer e Champy fattori comuni ke guidano il BPR:-diverse mansioni combinate in 1 sola,-i lavoratori prendono delle decisioni,-i passaggi nel processo vengono eseguiti in modo naturale,-i processi possiedono versioni multiple,-sn effettuati con buon senso,-i controlli sn effettuati solo se hanno 1 senso economico,-la risoluzione dei conflitti viene minimizzata,-1 manager fornisce 1 solo punto di contatto nell’interfaccia fra i processi,-le operazioni ibride centralizzate/decentralizzate sn prevalenti.
BPR⇒+ efficienza,qualità e velocità ma molti processi si complicano troppo.
-Utilizzazione della capacità produttiva
Nel breve,medio periodo la capacità d’impianto è fissa e le variazioni di output sn causate da variazioni nel grado di utilizzo degli impianti;nei periodi di scarsa domanda la capacità degli impianti è sottoutilizzata⇒+ costi unitari xkè costi fissi distribuiti su meno unità di prodotto.Nei periodi di massima domanda la produzione può essere spinta oltre il livello normale di funzionamento⇒+ costi unitari x gli straordinari,le indennità extra,gli aumenti dei difetti e dei costi di manutenzione.
-Costi di approvvigionamento
Le imprese nn pagano gli stessi prezzi x beni/servizi uguali..Esistono fattori comuni ke determinano costi inferiori negli approvvigionamenti:
-Differenze nei prezzi dovute alla localizzazione geografica(i bassi livelli salariali forniscono 1 alto vantaggio di costo ai produttori nei paesi in via di sviluppo);
-Il possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo:molto imp. X le materie prime;
-Lavoro non sindacalizzato:in settori con elevata intensità di lavoro i leader di costo sn quelli senza presenza sindacale;
-Potere contrattuale:1 fonte importante di vantaggio di costo;
-Relazioni con i fornitori:coordinamento + stretto⇒controllo qualità + efficace,programmazione just-in-time,trasferimento della tecnologia,sviluppo prodotto + veloce.
-Efficienza residuale
E’ collegata ai modi di affrontare l’ottimizzazione delle operazioni da parte delle imprese;dipende dalla capacità dell’impresa di eliminare le risorse libere o in eccesso o “l’inefficienza X”=tutti i costi in eccesso rispetto alle condizioni di massima efficienza delle operazioni;sn 1 conseguenza del desiderio degli addetti di mantenere margini di nn utilizzo.
-Catena del valore e analisi dei costi
La produzione di 1 bene/servizio è formata da 1 catena di attività e ognuna ha 1 distinta struttura di costo. Analisi della struttura di costo:fasi:1)Disaggregare l’impresa in attività separate ;2)Stabilire l’importanza relativa delle diverse attività in termini di costo totale di prodotto;3)Confrontare i costi x ciascuna attività=capire quali attività l’impresa con efficienza o no;4)Identificare le determinanti di costo;5)Identificare i legami fra le attività⇒riduzione costi e + velocità;6)Identificare le opportunità di riduzione dei costi.
-Le manovre di riduzione dei costi negli anni ’90
Anni ’90:aumento concorrenza e bisogno di creare valore x l’azionista⇒pressione x ridurre costi⇒strategie basate sul continuo miglioramento,sull’innovazione,sulla ristrutturazione e sulla reingegnerizzazione del processo.
-Dalle fonti statiche alle fonti dinamiche di efficienza dei costi
Imprese statunitensi:approcci statici del management;imprese giapponesi:approcci dinamici basati sulla ricerca del miglioramento continuo. Anni ’80:movimento della qualità totale=attenzione alla produzione,a processi + semplici,all’addestramento,a + responsabilità⇒- costi.
-Chirurgia radicale dei costi:ristrutturazione e reingegnerizzazione del processo
Anni ’90:taglio dei costi nel breve termine;ristrutturazione aziendale x adattare le strategie;x ridurre i costi=chiusura impianti x migliorarne l’utilizzazione,esternalizzazione della produzione quando conviene,meno livelli gerarchici x + efficienza gestionale.
Reingegnerizzazione=modo x raggiungere l’efficienza attr.la riorganizzazione dei processi.