Analisi Competitiva da cap.9 cap.13

CAPITOLO 9

Il vantaggio della differenzazione
(commodity: beni privi di differenzazione fisica)

Un'impresa si differenzia dai propri concorrenti quando offre qualcosa di unico che gli acquirenti valutano più di una semplice offerta a basso prezzo.
Il vantaggio della differenziazione si realizza quando un'impresa riesce a conseguire un premio sul prezzo che eccede il costo sostenuto per realizzare la differenziazione.
Tom Peters sostiene come qualsiasi cosa può essere trasformata in un prodotto o in un servizio con un valore aggiunto per un mercato ben definito o di nuova costituzione.
Dunque la differenziazione si estende oltre le caratteristiche del prodotto o del servizio e coinvolge qualsiasi possibile aspetto riguardante l'interazione tra impresa e clienti
La differenziazione è sinonimo di unicità e il suo vantaggio non può essere raggiunto attraverso l'applicazione di schemi o di tecniche,esso implica infatti l'identificazione di opportunità nuove e uniche e lo sviluppo di approcci innovativi per sfruttarle:
- sul lato dell'offerta --> cosa può fare l'impresa per essere diversa,crea valore per il consumatore e attraverso risorse e capacità deve rendersi unica
- sul lato della domanda --> cosa vogliono i consumatori,i loro bisogni e le loro preferenze
La natura e i vantaggi della differenziazione
La differenziazione può avvenire sui prodotti semplici alternando le caratteristiche fisiche o può essere più estesa nei prodotti complessi
La differenziazione comprende qualsiasi elemento che influenza il valore per il consumatore e qualunque aspetto in cui l'impresa svolge la propria attività
Essa non è limitata alla progettazione e al marketing,ma è estesa a tutte le funzioni ed è incorporata nell'identità e nella cultura d'impresa
La differenziazione può essere:
- tangibile --> riguarda le caratteristiche visibili di un prodotto che assumono rilievo nelle decisioni del consumatore
- intangibile --> quando il valore della percezione di un prodotto da parte dei clienti non dipende solo dagli aspetti tangibili dell'offerta
Differenziazione e segmentazione
La differenziazione è diversa dalla segmentazione.
La prima riguarda il modo in cui l'impresa compete e offre qualcosa di unico ai suoi clienti (affidabilità,reputazione,coerenza,qualità,innovazione)
La seconda invece riguarda dove l'impresa compete in termini di consumatori,luoghi e tipi di prodotto
La segmentazione inoltre è una caratteristica della struttura di mercato,mentre la differenziazione una scelta strategica attuata dall'impresa.
Un mercato è segmentabile quando può essere suddiviso in funzione delle caratteristiche dei consumatori e della loro domanda
Più in particolare la differenziazione al riguardo coinvolge il posizionamento dell'impresa all'interno del mercato o di un segmento
Un impresa che si colloca all'interno di un determinato segmento non si differenzia necessariamente dai concorrenti presenti in quel segmento e può al tempo stesso essere impegnata in una strategia di differenziazione e posizionarsi all'interno di un mercato di massa.
La differenziazione appare poi come una fonte di vantaggio molto più sicura rispetto al basso costo anche se esso è considerato come il principale fondamento di vantaggio
Analisi di differenziazione: la domanda
Attuare una differenziazione significa adeguare la domanda di differenziazione dei consumatori alla capacità di offerta differenziata dell’impresa.
L’analisi della domanda inizia:
- con la comprensione dei motivi che spingono il consumatore ad acquistare
- comprensione dei consumatori chiave di successo
Comprendere i bisogni del consumatore significa attuare l’analisi di molteplici attributi e l’analisi delle preferenze dei consumatori che si suddivide in:
1. valutazione in scala multidimensionale rappresenta graficamente le percezioni dei consumatori in base alla similarità e alle differenze dei prodotti concorrenti rispetto ai parametri fondamentali dei prodotti stessi
2. analisi combinata riguarda l’analisi dell’intensità delle preferenze del consumatore. Riguarda l’identificazione degli attributi che caratterizzano un prodotto e una graduatoria di prodotti ipotetici che possiedano diverse combinazioni di queste caratteristiche
3. analisi edonistica del prezzo la domanda per un prodotto può essere vista come la domanda per le caratteristiche costitutive del prodotto stesso. Tale analisi studia le differenze di prezzo tra prodotti concorrenti calcolando il prezzo di mercato implicito per ogni caratteristica. L’analisi edonistica consente dunque di stimare il vantaggio di prezzo che la differenziazione è in grado di sostenere.
Ruolo dei fattori sociali e psicologici
Sono pochi i beni acquistati per soddisfare bisogni primari di sopravvivenza.
La maggior parte degli acquisti riflette finalità sociali e valori connessi al desiderio di trovare punti in comune con gli altri. Molti di questi beni sono rilevatori dell’immagine che il soggetto ha di se stesso e dei valori(Harley-Davidson)
Per comprendere la domanda di consumo è necessario affrontare un analisi dei profili dei clienti che può essere:
- sistematica; - quantitativa; - demografica; - socioeconomica; - psicografica
Una differenziazione efficace è comunque sempre meno dipendente dall’analisi e più influenzata dalla comprensione dei desideri del clienti e dei suoi modelli di comportamento (Tom Peters: “ascoltare i propri clienti”,mentre l’ascolto del solo mercato non è sufficiente alla comprensione dei bisogni e delle preferenze)
Differenziazione generalizzata o focalizzata
La differenziazione può rivolgersi al mercato complessivo o ad un segmento specifico.
La scelta del campo di differenziazione ha importanti implicazioni per l’orientamento dell’analisi della domanda.
La differenziazione focalizzata definisce quindi una nicchia di mercato e ricerca le esigenze e le aspirazioni che hanno in comune i clienti, sapendo che questi ultimi tra una gamma di prodotti destinati ad un segmento specifico preferiranno sempre il bene che più si avvicina alle loro preferenze. I rischi legati a questa differenziazione sono:
- costi unitari elevati; - segmenti soggetti a cambiamenti; - segmentazione iniziale può essere inadeguata; - carattere conservatore
L’analisi della differenziazione: l’offerta
Mentre l’analisi della domanda identifica le richieste di differenziazione da parte dei consumatori,l’analisi dell’offerta individua la capacità stessa dell’impresa di differenziare i prodotti.
Fattori di unicità offrire unicità
Porter individua dei fattori che determinano l’unicità:
- caratteristiche del prodotto; - servizi complementari; - attività di marketing; - tecnologia applicata; - qualità input; - procedure; - capacità ed esperienza; - collocazione geografica; - integrazione verticale
Sapendo che le transazioni coinvolgono sempre prodotti e servizi insieme,si può distinguere tra la differenziazione del prodotto e quella dei servizi accessori
Integrità del prodotto
Tale concetto si riferisce alla coerenza della differenziazione di un impresa (grado di realizzazione di equilibrio complessivo fra le diverse caratteristiche)
Tale integrità si divide in:
- interna coerenza tra funzione e struttura del prodotto
- esterna si riferisce alla misura in cui le funzioni e la struttura del prodotto soddisfano obiettivi,valori e senso d’identità dei clienti
Ottenere un’integrità di prodotto combinata,interna ed esterna,è fondamentale per tutte quelle imprese che cercano un vantaggio di differenziazione (soprattutto a livello di immagine)
Segnali e reputazione
La differenziazione è efficace solo quando viene comunicata ai clienti che spesso non sono totalmente a conoscenza sulle qualità e le caratteristiche dei prodotti che stanno acquistando. Esistono infatti:
- search goods qualità e caratteristiche accertabili con una semplice verifica
- experience goods qualità e caratteristiche accertabili solo dopo il consumo
Il produttore si trova di fronte al dilemma del prigioniero:
- l’impresa può offrire un prodotto di alta o bassa qualità
- il cliente può pagare sia un prezzo basso che alto
(se la qualità non può essere manifestata,l’equilibrio viene raggiunto con un offerta di basso prezzo del cliente per un prodotto di bassa qualità)
soluzione del dilemma i produttori devono trovare dei mezzi credibili per manifestare la qualità al cliente (marchi,azioni pubblicitarie,garanzia estesa nel tempo,imballaggio).
Le strategie per la creazione di reputazione hanno fatto emergere:
- La segnalazione e la reputazione sono veramente importanti per quei prodotti la cui qualità è difficile da accertare addirittura anche dopo l’acquisto (es. servizi finanziari).
- l’investimento pubblicitario è sinonimo di qualità
- per segnalare la qualità è più probabile che sia più efficace una politica combinata di prezzo elevato e pubblicità piuttosto che una politica fondata solo sul prezzo o solo sulla pubblicità
- quanto più sono i costi per entrare nel mercato quanto più alto è l’investimento complessivo dell’impresa
I costi della differenziazione
La differenziazione comporta una maggiorazione dei costi,sia diretti che indiretti.
I primi comprendono gli input per una maggiore qualità,i costi associati ad un livello più ampio di magazzino,i costi pubblicitari. I secondi invece sono legati all’interazione delle variabili di differenziazione con le variabili di costo.
La differenziazione inoltre:
- limita lo sfruttamento delle economie di scala; - poiché richiede innovazione e l’introduzione di nuovo modelli,essa ostacola lo sfruttamento delle economie derivanti dalla curva d’esperienza.
Uno dei temi centrali del total quality management è che comunque l’eliminazione dei difetti dei prodotti comporta un risparmio dei costi. La qualità apporta un aumento significativo nei prezzi ma ha un effetto pressoché nullo sui costi,rimanendo fortemente associata solo ad una redditività superiore
I costi della differenziazione possono essere compensati espandendo la quota di mercato e consentendo così l’applicazione delle economie di scala.
Un modo per conciliare differenziazione con l’efficienza di costo è posticipare la differenziazione negli stadi finali della catena del valore.
Catena del valore e opportunità di differenziazione
Non ha senso individuare le caratteristiche del prodotto alle quali i clienti danno importanza se poi non si è in grado di fornirle allo stesso,così come non ha senso fornire caratteristiche alle quali il consumatore non è interessato anche se l’impresa è nelle capacità di fornirle.
Una differenziazione di successo deve far corrispondere la capacità d’impresa di realizzare la differenziazione con la domanda potenziale di differenziazione dei clienti
Nei beni strumentali l’utilizzo della catena del valore per individuare i vantaggi della differenziazione sono:
1. creare una catena del valore per l’impresa e per il cliente
2. identificare i determinanti dell’unicità di ogni attività
3. selezionare le variabili più vantaggiose per l’impresa (dove perciò l’impresa ha maggiori punti di differenziazione rispetto ai concorrenti o dove ha minori costi individuando i collegamenti esistenti tra le varie attività)
4. individuare i collegamenti tra la catena del valore dell’impresa e quella dell’acquirente.
L’obiettivo della differenziazione è quello di consentire all’impresa un prezzo di vendita superiore, e ciò richiede una differenziazione che crei valore per il cliente,possibile solo quando l’impresa riduce i costi per l’acquirente o contribuisce alla differenziazione del prodotto.
Questo tipo d’analisi è applicabile anche ai beni di consumo durevoli e non,ma è più facilmente applicabile a quelli strumentali in quanto il cliente è un impresa con una propria catena del valore e i collegamenti tra catena del valore del cliente e del fornitore sono facilmente individuabili.





















Capitolo 10

L’evoluzione del settore

Il modello del ciclo di vita
Se i prodotti hanno un ciclo di vita,allora anche i settori che li producono ne hanno uno.
L’evoluzione dei settori è legata a 2 fattori:
- allo sviluppo della domanda; - alla produzione e diffusione della conoscenza
Sviluppo della domanda
Curva a S
1. fase di introduzione - le vendite sono limitate; - la penetrazione di mercato è lenta; - i prodotti sono poco noti; - il numero dei clienti è limitato; - i costi e i prezzi sono elevati; - i prodotti sono a bassa qualità; - gli acquirenti sono perlopiù benestanti
2. fase di sviluppo - penetrazione accelerata; - standardizzazione della tecnologia; - riduzione dei prezzi; - ad acquirenti sono ricchi si aggiungono anche i consumatori dei mercati di massa
3. fase di maturità - il passaggio a tale fase è causato da una decelerazione e conseguente standardizzazione tecnologica e da una crescente saturazione del mercato che determina una domanda di sostituzione sia diretta che indiretta
4 fase di declino - prodotti sostitutivi tecnologicamente superiori offerti da nuovi settori entrano nel mercato
Creazione e diffusione della conoscenza
Nella fase di introduzione la tecnologia progredisce rapidamente e non essendoci ancora una tecnologia dominante, tutte competono per attirare gli acquirenti. La concorrenza si svolge quindi tra alternative tecnologiche e configurazioni progettuali e per scegliere la tecnologia dominante è richiesta una standardizzazione.
Il passaggio dall’alternativa alla standardizzazione tecnologica inaugura la fase di sviluppo. Essa è associata ad un cambiamento tecnologico dall’innovazione di prodotto all’innovazione di processo (la stabilizzazione delle tecnologie di prodotto e delle applicazioni nel settore favoriscono la produzione a costi accettabili e un miglioramento della qualità).
Una delle più importanti rivoluzioni di processo di settore è sicuramente quella avvenuta nel settore dell’auto con la Toyota con l’applicazione di un sistema di produzione flessibile: ciò comporta un sistema integrato di produzione orientato dal mercato (pull) e prevede la programmazione del lavoro in tempo reale,la produzione basata su gruppi,miglioramento continuo e alti livelli di flessibilità (just in time)
Generalizzabilità del ciclo di vita
La durata del ciclo di vita varia da settore a settore. I settori sono differenziati in base al loro modello di evoluzione. Se è probabile che alcuni settori che offrono beni di prima necessità non entrino mai nella fase di declino,altri possono puntare su un ringiovanimento del proprio ciclo. Tale processo non è un fenomeno naturale,ma piuttosto il risultato delle strategie d’impresa che alimentano innovazioni significative di prodotto (ricercano cioè nuovi mercati).
Struttura,concorrenza e fattori di successo
Differenziazione del prodotto
Nelle fasi di sviluppo e di maturità l’aumento della standardizzazione determina una maggiore uniformità e la possibilità di arrivare ad una sorta di intercambiabilità dei prodotti concorrenti,a meno che i produttori non sviluppino alternative di differenziazione.
Struttura del settore e concorrenza
Lo sviluppo del mercato e il cambiamento tecnologico influenzano la struttura di produzione e distribuzione.
La fase di introduzione è associata ad un assetto frammentato e a diversità di prodotti e di tecnologia.
La fase di sviluppo può attrarre nuovi entranti,ma la frammentazione è contrastata da spinte all’abbassamento dei costi attraverso la produzione di massa. La rapida concentrazione e la conseguente presenza di pochi attori portano alla transizione verso la fase di maturità che può generare una concorrenza molto aggressiva sui prezzi.
Le barriere all’entrata giocano un ruolo centrale nel determinare la concentrazione del settore,la quale aumenterà in presenza di una loro crescita causata o dall’aumento dei capitali richiesti o dalla differenziazione del prodotto o dall’accesso ai canali distributivi. Tale concentrazione può poi essere ridotta quando tali barriere cadono a causa della maggiore accessibilità alle tecnologie o della caduta della stessa differenziazione dei prodotti
La struttura evolutiva dei canali distributivi ha un’influenza importante sulla concorrenza e sullo sviluppo complessivo di un settore. Modello convenzionale suggerisce la presenza di canali distributivi specializzati e di dimensioni limitate che lasciano poi spazio a scale dimensionali superiore e a canali despecializzati. L’aumento di concentrazione in un determinato stato della catena del valore può incoraggiare una maggiore concentrazione anche in altre parti della catena,in quanto l’impresa è sempre in cerca di un potere controbilanciante.
Localizzazione e commercio internazionale
L’evoluzione del ciclo di vita del settore ha effetti sulla migrazione della produzione a scala internazionale sia attraverso l’esportazione che attraverso gli investimenti diretti (localizzazione).
La teoria del ciclo di vita dell’internalizzazione si basa su due assunti:
1. la domanda di nuovi prodotti si afferma inizialmente nei paesi industrialmente avanzati e quindi si diffonde a livello internazionale
2. nella maturità i prodotti richiedono tecnologie e competenze sempre meno rilevanti.
Ne deriva uno sviluppo così strutturato:
- i nuovi settori prendono avvio dai paesi con maggior reddito
- lo sviluppo della domanda in altri mercati è soddisfatto all’inizio con le esportazioni
- l’ulteriore sviluppo di questi mercati e la minore richiesta tecnologica consentono il trasferimento della produzione in altri paesi. Infatti la maturità determina un fabbisogno minore di addetti qualificati favorendo lo spostamento della produzione in paesi in fase di viluppo con manodopera a basso costo.
Natura e intensità della concorrenza
Le conseguenze di questi cambiamenti della concorrenza sul ciclo di vita sono:
- il passaggio da una concorrenza non basata sul prezzo a una basata sul prezzo
- l’aumento d’intensità di questa concorrenza
Se la fase di introduzione non appare di certo profittevole,la fase di sviluppo consente invece di realizzare profitti in quanto la domanda è maggiore della capacità del settore. Con l’avvio della maturità,la standardizzazione crescente del prodotto aumenta l’importanza della concorrenza di prezzo. Tale tendenza dipende dall’equilibrio tra domanda e capacità produttiva del settore e dall’estensione della concorrenza internazionale.
La maturità del settore è in pratica la maturità delle imprese del settore. Le imprese consolidate sono solite rimanere nel settore e spesso arrivano ad una stabilizzazione delle loro quote di mercato a causa delle poche innovazioni e delle poche possibilità di differenziazione e grazie agli investimenti che esse hanno fatto per raggiungere tale posizione guida.
Fattori critici di successo ed evoluzione del settore
I cambiamenti competitivi e i diversi bisogni del consumatore e di risorse hanno implicazioni strategiche:
- nella fase di introduzione l’innovazione è fondamentale per far affermare l’impresa. Con l’evoluzione del settore e con la maggiore concorrenza in ambito tecnologico,emergono altri fattori di successo,quali le risorse finanziare e le capacità di marketing e di distribuzione (cioè tutti quegli elementi verticalmente integrati)
- nella fase di sviluppo si necessita di un adattamento delle caratteristiche del prodotto e delle capacità di lavorazione per aderire alle esigenze del cliente nonché di nuove competenze amministrative e strategiche.
- nella fase di maturità il vantaggio competitivo è influenzato dall’efficienza di costi (soprattutto in quei settori dove il prodotto diventa sempre più indifferenziato)
- nella fase di declino possono nascere concorrenze distruttive e il vantaggio competitivo dell’impresa è secondario rispetto al voler mantenere lo stesso ambiente competitivo stabile
Anticipare e creare il futuro
Non bisogna solo proteggere la propria posizione contro l’imitazione,ma anche assicurarsi che il proprio vantaggio non sia eccessivamente dipendente dall’ambiente in cui opera l’impresa. Spesso,infatti,accade che l’azienda abbia successo in una fase,ma non ne abbia poi alcuno in quella successiva in quanto le necessità di capacità sono fortemente cambiate. L’impresa deve adottare una strategia che riguardi da un lato la massimizzazione dei risultati nell’attuale condizione e che coinvolga dall’altro anche lo sviluppo,l’utilizzo e l’aumento di risorse e di capacità di concorrenza futura.
Derek e Abell ritengono necessario che le imprese perseguano strategie duplici: una gestione che ottimizzi i risultati attuali e una che gestisca il cambiamento degli scenari futuri. Dato il dilemma “dominare il presente,anticipare il futuro” le aziende devono ricorrere a sistemi di pianificazione duplici:
-nel breve periodo la pianificazione si estende nel corso temporale di un anno,si focalizza sugli obiettivi di coerenza strategica e sulla massimizzazione dei risultati
- nel lungo periodo la pianificazione si estende nel corso temporale di 5 anni o più e richiede lo sviluppo di una visione che porti a sviluppare nuove capacità,a ridefinire il portafoglio clienti e le aree di affari.
Competere nel futuro
Hamel e Prahalad sviluppano il paradigma della nuova strategia (il managment è più concentrato a preservare il passato piuttosto che a creare il futuro) sottolineano l’importanza di un approccio che ridefinisca l’impresa e il suo ambiente settoriale futuro. Tale approccio messo a confronto con quello tradizionale sottolinea la congruenza tra la strategia,il settore,le risorse e le competenze l’importante non è anticipare il futuro,ma crearlo.
Porter nota che le imprese tendono a confondere misure e programmi di promozione di efficacia e di efficienza con le decisioni strategiche,non sapendo che esse implicano scelte quasi irreversibili di assegnazione delle risorse all’impresa e che l’essenza della stessa strategia è appunto la scelta.
L’analisi degli scenari
Non è una tecnica revisionale ma è un processo di comunicazione e di pensiero sul futuro.
Kahn ha definito gli scenari “sequenze ipotetiche di eventi create allo scopo di concentrare l’attenzione sui processi causali e sui punti decisionali”. Essi sono un buon esercizio d’immaginazione e sono preziosi nell’identificare minacce e opportunità,nel generare flessibilità nel modo di pensare dei manager,nello sviluppare metodi pratici di gestione del rischio.


Capitolo 11

TECNOLOGIA E GESTIONE DELL’INNOVAZIONE

Il vantaggio competitivo nei settori ad alta tecnologia
Se la tecnologia è considerata come la forza trainante della concorrenza,l’innovazione crea i settori e i vantaggi competitivi.
Il processo innovativo
L’invenzione è la creazione di nuovi prodotti. L’innovazione è la commercializzazione di un’invenzione attraverso la produzione e la vendita di un nuovo bene;può essere frutto di una o più invenzioni,ma non tutte le invenzioni fanno un innovazione.
La base dell’innovazione è la creazione o la riconfigurazione della conoscenza.
Se l’innovazione ha successo,essa si diffonde:
- dal lato della domanda con l’acquisto di beni da parte dei clienti
- dal lato dell’offerta con l’imitazione dei concorrenti
La redditività dell’innovazione
I rendimenti dell’innovazione dipendono dalle particolari circostanze che caratterizzano l’impresa e il settore.
Certo è che nel caso dell’innovazione,problemi quali la sostenibilità e l’appropriazione diventano inseparabili e il termine “regime di appropriabilità” viene utilizzato per descrivere le condizioni che influenzano la distribuzione della redditività derivante dall’innovazione.
Il quesito è come venga distribuito il valore creato dall’innovazione tra innovatore, utilizzatore, imitatore, fornitore:
- in un regime di appropriabilità forte l’innovatore è colui che guadagna la quota sostanziale
- in un regime di appropriabilità debole le altre parti di dividono la parte sostanziale
I 4 fattori che rivestono un ruolo determinante il grado di appropriazione sono:
1.i diritti di proprietà sull’innovazione la legge attuale definisce soprattutto cosa si intenda per “proprietà intellettuale”:
- i brevetti sono diritti esclusivi su prodotto,processo,sostanza,progetto
- i diritti d’autore assegnano i diritti di produzione
- i marchi registrati sono simboli per distinguere i prodotti/servizi forniti da un impresa
- i segreti industriali offrono una tutela legale poco definita. La loro protezione riguarda principalmente ad esempio formule chimiche
2. le risorse complementari sono risorse e capacità diverse che possono comprendere tecnologie complementari,che servono per finanziare,produrre e commercializzare l’innovazione. Le loro caratteristiche e la loro disponibilità sono critiche per l’appropriazione dei rendimenti dell’innovazione stessa.
Se tali risorse sono possedute da altre imprese o individui,i rendimenti vengono suddivisi tra innovatore e questi possessori: il problema in questo caso è quello del potere contrattuale che deriva dalla dipendenza.
Il fabbisogno di risorse complementari specializzate limita il rendimento dell’innovatore e scoraggia l’adozione dell’innovazione da parte di produttori e clienti. Quello di risorse complementari generiche,in cui produttore ha potere contrattuale inferiore,incoraggia l’adozione dell’innovazione aumentandone il rendimento. Il ruolo di tali risorse influisce infine sulla facilità dell’imitazione.
3. le caratteristiche della tecnologia replicabilità dell’innovazione dipende oltre che dalla tutela dei diritti di proprietà anche da 2 caratteristiche particolarmente importanti.
La prima caratteristica è che la conoscenza incorporata può essere:
- codificata è quella che può essere descritta (es. ricetta coca-cola:senza una protezione di brevetto,la diffusione è veloce e il vantaggio non è più sostenibile)
- tacita non è codificata,ma incorporata nelle capacità dei dipendenti e nelle routine organizzative ed appare difficilmente imitabile.
La seconda caratteristica è la complessità: più è complessa l’innovazione tanto più è difficile codificarla e replicarla
4. il vantaggio temporale (lead time) il vantaggio competitivo che dà l’innovazione è particolarmente quello di una superiorità iniziale detta “lead time”: l’innovatore ha a disposizione tecnologie,conoscenza e posizioni di mercato che i concorrenti potranno avere solo in futuro. Tale vantaggio temporale può essere rafforzato non solo mirando all’efficacia ma anche attraverso un apprendimento efficiente in quanto risulta importantissimo per tutti quei prodotti con una curva d’esperienza in rapida discesa.
Gestione strategica delle tecnologie e dell’innovazione
Strategie alternative per lo sfruttamento dell’innovazione
Le scelte delle modalità strategiche dipendono da:
1. caratteristiche dell’innovazione il problema principale è fino a che punto l’impresa è in grado di stabilire un diritto di proprietà con un brevetto.
2. le risorse e le capacità dell’impresa l’innovazione richiede ricerca,sviluppo e creatività.
Si pensi che le organizzazioni più adatte all’innovazione sono quelle che non possiedono una gamma di risorse necessaria alla commercializzazione. Queste piccole imprese che devono portare l’innovazione sul mercato fanno quindi ricorso alle licenze e all’esternalizzazioni delle attività o ad alleanze strategiche,oppure tendono ad essere comprate da un impresa maggiore per ottenere le risorse complementari necessarie.
Le grandi imprese applicano invece una commercializzazione interna (fanno affidamento allo sviluppo interno dell’innovazione),formando joint venture,alleanze e accordi di fornitura esterni appena riconoscono la necessità di avere capacità esterne ai loro confini
Modelli alternativi di sviluppo
Quale tipo di struttura di settore è più adatta per un innovazione di successo? 2 modelli contrapposti
1. modello della “Grande Impresa” tipico dei settori ad alta tecnologia. Il processo che si sviluppa dalla R&S fino al marketing e alla produzione viene alimentato e controllato all’interno di grandi imprese mature e tecnologicamente diverse.
2. modello del “Silicon Valley” evidenzia un controllo aziendale allentato,ha avuto un grande successo nel promuovere la creatività e lo scambio di conoscenze. L’innovazione è associata con piccole imprese create ex-novo (start-up) molte delle quali sono la filiazione (spin-off) di imprese nuove. Le innovazioni vengono sfruttate attraverso alleanze e joint venture e in particolar modo quando le risorse complementari necessarie vengono riunite all’interno della stessa impresa sapendo poi che lo sviluppo tecnologico non interessa una singola innovazione,ma una traiettoria tecnologica che comprende innovazioni correlate.
Innovatori o imitatori: la scelta del tempo per acquisire un vantaggio competitivo
L’entità dei vantaggi dell’innovatore sono derivanti da:
- fino a che punto l’innovazione può essere protetta dai diritti di proprietà o dall’entrata anticipata. Se possibile risulta vantaggioso per i pionieri
- l’importanza delle risorse complementari maggiore è l’importanza delle risorse complementari per lo sfruttamento di un innovazione,maggiori sono i costi e i rischi assunti dall’impresa innovatrice
- la presenza di standard tecnici i mercati dei prodotti variano in funzione della possibilità di stabilire standard tecnici che più assumono importanza più sono i vantaggi associati al ruolo di pioniere,in modo da poter influenzare questi standard. Una volta stabilito uno standard,esso non può più essere cambiato ed è possibile un rischio di entrata anticipata prima che venga chiarita la direzione dello sviluppo tecnologico.
La scelta del tempo dipende anche dalle risorse,dalle capacità e dagli obiettivi della singola impresa. Una piccola impresa ad alta tecnologia non può avere altra scelta se non quella di essere all’avanguardia nell’introduzione di un innovazione e di cogliere il momento giusto per sviluppare le risorse complementari necessarie. Per le grandi imprese è più allettante una strategia di imitazione (i costi di un insuccesso sono molto più pesanti per un azienda consolidata)
Il controllo degli standard di settore
Morris e Ferguson standard architetturali si riferiscono a standard tecnici che rappresentano componenti critiche di un paradigma di progettazione dominante.
Un controllo architetturale è un impresa che controlla uno o più standard con cui il programma informativo viene assemblato.
La nascita di questi standard tecnici è il risultato di una forza addizionale che dà impulso all’uniformità: la rete di economie esterne. Questa esiste quando sono presenti delle complementarità fra le funzioni di utilità degli individui,così che il valore di quel prodotto dipende dal numero di utilizzatori. Le reti di economie esterne (es. telefono),richiedono che i prodotti siano tra loro compatibili attraverso una qualche interfaccia comune che può provenire da:
- prodotti in cui la soddisfazione dell’utilizzatore dipende dal numero degli altri utenti
- disponibilità di servizi di post-vendita
- economie di addestramento
- disponibilità di risorse complementari
Oltre che la proprietà di questi standard,le proprietà si sono rese conto che da essi possono derivare altri profitti. Per ottenerli è necessario:
- fissazione dello standard
- alcuni diritti di proprietà sullo standard in modo da appropriarsi di parte del suo valore
Esiste comunque un compromesso tra penetrazione del mercato e appropriabilità:
- l’innovatore che non impone i propri diritti sull’innovazione e la distribuisce a chiunque la voglia,massimizzerà la penetrazione del mercato
- l’innovatore che non rinuncia a tali diritti incontrerà difficoltà alla creazione di un gruppo organizzativo,utile per l’affermazione della leadership sul mercato.
Una volta definiti gli standard tecnici e di progettazione essi diventano altamente elastici e difficilmente sostituibili a causa degli effetti dell’apprendimento e degli effetti di rete
La gestione del rischio
I settori emergenti sono caratterizzati da incertezza tecnologica (impossibilità di prevedere l’innovazione e inefficienze nell’area concorrenziale)e di mercato.
Per diminuire il rischio bisogna prevedere la domanda (mossa azzardata),usare analogie o ricorrere alla capacità e all’esperienza combinata degli esperti attraverso l’utilizzo della tecnica Delphi. Gli approcci per far fronte al rischio sono:
1. collaborazione con gli acquirenti principali (lead user). Durante la fase di sviluppo è essenziale valutare e rispondere alle tendenze del mercato e alle richieste dei consumatori. Questa collaborazione determina tre benefici:
- sistema di segnalazione anticipata dei bisogni
- assistenza nell’ideazione e nello sviluppo di nuovi prodotti
- l’impresa può realizzare un flusso di cassa continuo
2. limitare l’esposizione ai rischi richiede rigore e sobrietà le imprese devono adottare politiche finanziarie e d’investimento che limitino tale esposizione
3. la flessibilità l’impresa deve esercitare un controllo sull’ambiente e rispondere tempestivamente alle fluttuazioni della domanda,ai cambiamenti dei consumatori e dei canali distributivi. Secondo Tom Peters un elemento vitale della flessibilità è la capacità di riconoscere e reagire agli insuccessi.
La gestione del rischio associato all’innovazione richiede inoltre che i criteri d’investimento siano calibrati,in modo tale che i progetti di R&S non siano danneggiati
La valorizzazione dell’innovazione
Se l’essenza dell’innovazione è la creatività,è chiaro che la formulazione strategica deve prestare attenzione ai processi organizzativi che sono idonei all’affermazione e alla commercializzazione dell’innovazione stessa.
Come fa l’impresa a creare le condizioni ideali all’innovazione?
Invenzione vs innovazione l’invenzione dipende dalla creatività (non dipende solo dall’intelligenza individuale ma anche da condizioni organizzative). Inoltre,l’innovazione non implica soltanto l’acquisizione delle risorse necessarie alla commercializzazione,ma è un attività cooperativa che richiede interazione tra sviluppo tecnologico,produzione e marketing.
Le condizioni per lo sviluppo della creatività
Le componenti primarie dell’invenzione sono:
- la conoscenza
- la creatività è una azione (spesso avviene da fattori accidentali, implica caratteristiche personali) che stabilisce una relazione significativa,dapprima inesistente, tra concetti e oggetti,determinando una nuova invenzione. Essa viene stimolata dall’interazione con le altre persone,il cui elemento catalizzatore è il gioco.
La creatività necessita di una struttura organizzativa e di un sistema gestionale molto diversi da quelli necessari per ottenere l’efficienza dei costi e necessita sempre di essere orientata verso il bisogno (è vero che la necessità è la madre di tutte le invenzioni ed ecco perché sono i clienti stessi i più impegnati a far aderire i prodotti ai loro bisogni)
Da invenzione a innovazione: la sfida per un integrazione interfunzionale
L’innovazione richiede infrastrutture e processi di produzione.
Spesso la tensione tra le parti operative e quelle innovative è inevitabile. L’innovazione sconvolge le routine organizzative e minaccia lo status quo:quanto è più stabile la parte organizzativa e amministrativa,tanto è maggiore la resistenza all’innovazione.
Due innovazioni organizzative hanno dimostrato la loro validità nell’ottenere l’integrazione necessaria per lo sviluppo tecnologico e per altri processi chiave:
- i gruppi interfunzionali
- i product champions le imprese innovative devono avere la capacità di selezionare la determinazione al successo degli individui attraverso la creazioni di ruoli di product champion. La leadership di individui determinati può essere utile a superare le routine consolidate che privilegiano la stabilità e la separazione delle funzioni. (Schon: le nuove idee o trovano un champion o sono destinate a svanire)


CAPITOLO 12

Il vantaggio competitivo nei settori maturi

I fattori critici di successo nei settori maturi
La maturità di un settore implica:
1. la natura del vantaggio è più legata ai fattori di costo che di differenziazione
2. diminuzione delle possibilità di perseguire un vantaggio competitivo,causata da:
- conoscenza del prodotto da parte degli acquirenti
- diffusione della tecnologia di produzione
- il consolidamento delle infrastrutture e una rete di distribuzione potente
- il vantaggio di costo non rappresenta una valida difesa né dalle fluttuazioni dei tassi di cambio né dai produttori a basso costo nei paesi in via di sviluppo
Il vantaggio di costo
Le sue determinanti sono:
a. le economie di scala
b. accesso a input a basso costo
c. costi generali tre strategie fondamentali per migliore efficienza di costo:
- riduzione dei costi e degli investimenti
- scrematura dei prodotti e dei mercati
- aggiustamenti incrementali della produttività
Politiche di posizionamento:
Nonostante la redditività dei settori maturi sia limitata dallo scarso tasso di crescita della domanda,dalla scarsa differenziazione tra i prodotti concorrenti e dall’elevato potere contrattuale dei clienti,appare chiaro che la scelta del segmento nel quale posizionarsi è un fattore di grande rilevanza strategica in tali settori.
La ricerca di differenziazione
La leadership di costo non è facile da sostenere,specialmente in quei settori dove la concorrenza ha il carattere dell’internazionalità. Nei settori maturi,la ricerca di una protezione dalla concorrenza di prezzo tramite un certo grado di differenziazione è particolarmente desiderabile. Il conseguimento di questa differenziazione appare però in contrasto con la standardizzazione dei prodotti e dei loro attributi fisici che limitano le opportunità d’impresa e spinge il consumatore a non spendere alcun premium per un prodotto differenziato. Spesso però invece tale standardizzazione è accompagnata da una crescente differenziazione dei servizi complementari e da una più forte immagine.
L’innovazione
Nei settori maturi il tasso di innovazione è particolarmente basso. Le possibilità di innovazione per creare un vantaggio competitivo vanno ben oltre la differenziazione dei prodotti.
A causa della ferocia della concorrenza e dalle limitate possibilità di differenziazione offerte dalla tecnologia,l’innovazione trova nuovi e fantasiosi sbocchi nell’ambito di marketing,di design e dei servizi al cliente “innovazione strategica”. Comunque,essendo ogni innovazione strategica unica,risulta difficile tracciare uno schema di generale validità per analizzare le opportunità di nuovi approcci strategici.
Derek Abell però individua nella ridefinizione del mercato o del segmento una notevole opportunità per la formulazione di nuove strategie. Tali confini posso essere ridefiniti tramite:
- allargamento del bacino di utenza
- ampliamento della gamma di prodotti o servizi
L’analisi di Baden Fuller & Stopford sulle innovazioni strategiche nei mercati maturi si focalizza sulla conciliazione di certi obiettivi,spesso discordanti,al fine di creare nuove possibilità. Essi concludono che:
- la maturità è uno stato mentale ogni impresa ha il potenziale per rinnovarsi
- il fattore fondamentale è l’impresa e non il settore
- l’innovazione strategica è la base del vantaggio competitivo
- il perseguimento dell’innovazione strategica richiede sperimentazione e capacità di apprendimento
- il rinnovamento si articola in: stimolare,snellire,sviluppare e sostenere
Le mappe cognitive sono una sorta di struttura mentale attraverso la quale i manager percepiscono l’ambiente circostante, la loro azienda e possono avere certe delucidazioni sul perché in un ambiente mutevole certe aziende hanno più successo di altre.
Su come si possa raggiungere tali innovazioni strategiche, Hamel sostiene come il ruolo della strategia sia quello di promuovere il rinnovamento attraverso la riorganizzazione decisionale infrangere il monopolio del top manager nel definire la strategia e richiamare personale anche da livelli gerarchici più bassi garantendosi il suo apporto si prepara il personale così ad affrontare il cambiamento. L’innovazione strategica va ben oltre la semplice revisione della strategia essa richiede la formulazione di strategie complementari nuove ottenute grazie ad approcci originali
L’implementazione strategica nei mercati maturi
L’efficienza tramite la burocrazia
La maturità implica:
- la stabilità del settore
- la mancanza di innovazione tecnologica
- enfasi sull’efficienza di costo
Burns and Stalker hanno notato che se gli ambienti dinamici richiedono organizzazioni organiche con decentralizzazione,ruoli non rigidi e di un intercomunicazione laterale,gli ambienti stabili necessitano invece di un organizzazione meccanicistica con struttura centralizzata,ruoli definiti e scambio di informazioni verticale.
Mintzberg descrive (estremizzandolo) questo modello,dedito all’efficienza, come “burocrazia meccanica” il principale requisito per tale efficienza è la formalizzazione di routine attraverso una ripartizione del lavoro revisionata dal management.
La burocrazia meccanica incorpora un elevato grado di specializzazione:
- verticale che si riflette nella concentrazione del processo di formulazione della strategia ai vertici dell’impresa,mentre con l’applicazione di regolamenti standard a livelli intermedi
- orizzontale si manifesta attraverso l’organizzazione per divisioni funzionali
Il declino del modello burocratico
Dovuto a:
a. aumento dell’instabilità ambientale
b. attenzione all’innovazione
c. nuove tecnologie di processo
d. alienazione e conflitti
e. il modello giapponese (strutture organizzative meno rigide)
Come risultato le imprese nei mercati maturi stanno riorganizzandosi:le gerarchie si sono livellate,il processo decisionale si è accelerato e decentralizzato e si sono instaurati nuovi sistemi di comunicazione. I cambiamenti più evidenti:
- le decisioni strategiche coinvolgono maggiormente il manager a livello di business,ma diminuiscono il ruolo del management a livello di gruppo
- contrazione del personale a livello di gruppo
- minore attenzione alle economie di larga scala e maggiore attenzione ai desideri dei consumatori, abbinata ad elevata flessibilità ai mutamenti del mercato
- incentivi economici per motivare i dipendenti minor grado di controllo e di supervisione
Nonostante siano cambiate le condizioni per il suo perseguimento,l’obiettivo principale resta l’efficienza di costo.
Le strategie nei settori in declino
Il declino può derivare da:
- avvicendamento tecnologico
- mutamenti nelle preferenze dei consumatori
- fenomeni demografici
Tra gli aspetti fondamentali di tali settori,vi è:
- eccesso di capacità
- assenza di innovazione tecnologica
- numero dei concorrenti in diminuzione
- età media delle risorse fisiche ed umane elevata
- concorrenza di prezzo aggressiva
In alcune imprese nella fase di declino sono raggiungibili utili invidiabili anche se spesso la mancanza di profittabilità avviene,soprattutto a causa:
- del bilanciamento tra capacità produttiva e output
- della natura della domanda del prodotto
Adeguamento della capacità produttiva
Il costante riallineamento della capacità di settore alla diminuzione della domanda è la chiave per la stabilità e la profittabilità durante la fase di declino.
La facilità con cui l’eccesso della capacità si adegua al declino della domanda,dipende:
1. dalla prevedibilità del declino pianificare le loro azioni in anticipo
2. dalla presenza di barriere all’uscita che derivano da:
- impianti e macchinari specializzati e a lento rigiro
- costi connessi alla chiusura degli impianti
- attaccamento del manager
3. dalle strategie intraprese dalle imprese che desiderano rimanere nel settore
La natura della domanda
Se il mercato è segmentato,l’andamento generale della curva della domanda può mascherare alcune sue porzioni che non sono solo relativamente stabili,ma anche anelastiche al prezzo.
Opzioni strategiche nei settori in declino
Le raccomandazioni strategiche nei settori in declino sono:
- il disinvestimento o la mietitura (presuppongono che il settore non sia profittevole) generare il massimo cash-flow dagli investimenti effettuati senza investire ulteriormente.
Se il settore appare ancora profittevole altre strategie possono essere applicate:
- leadership (puntare alla quota di mercato,allontanare la concorrenza dal mercato,ridurre i costi d’uscita dei clienti,etc)
- nicchia
- la mietitura La mietitura minimizza i costi attraverso la riduzione del numero dei modelli e dei canali serviti.
- il disinvestimento disinvestire all’inizio perché se la situazione è tetra si rischia di non attrarre più acquirenti
CAPITOLO 13

ANALISI DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE

L’analisi dell’integrazione verticale ci permette di identificare i criteri che stabiliscono il grado di diversificazione di un impresa e il ruolo dei costi di transazione nel processo di definizione dei suoi confini.
Approccio ai costi di transazione
Impresa,mercato e costi di transazione
Esistono due tipi di organizzazione delle attività:
- meccanismo di mercato le decisione dell’impresa e degli individui sono guidate dai prezzi che si formano nei vari mercati
- meccanismo organizzativo le decisioni su produzione,offerta e approvvigionamenti sono prese dai manager.
Le imprese sono organizzazioni composte da un certo numero di individui legati ad un entità centrale in termine di assunzione.
Cosa determina quali attività possano essere intraprese dai lavoratori e quali richiedano il coordinamento dell’impresa? risposta di Ronald Coase dipende dal costo relativo se i costi di transazione del coordinamento operato dal mercato sono maggiori dei costi amministrativi del coordinamento interno all’impresa,allora possiamo aspettarci un processo di integrazione all’interno di questa impresa.
Riguardo al grado di integrazione dobbiamo chiederci se siano più efficienti tre diverse aziende o una solo integrata. Riguardo alla copertura geografica il dilemma si pone tra diverse aziende indipendenti che gestiscono un processo di imbottigliamento in tre diverse nazioni u una sola che gestisce i tre stabilimenti. Riguardo alle economie di scopo dobbiamo chiederci se tre prodotti debbano essere prodotti separatamente o possano essere raggruppati sotto un unico marchio.
La tendenza all’integrazione
Come descritto da Chandler la crescente importanza delle imprese diversificate di grandi dimensioni è il risultato dell’allargamento del grado di diversificazione delle grandi corporate ciò è il risultato di un costo di gestione interna delle transazioni minore di quello che si avrebbe se si lasciasse al libero mercato l’organizzazione di tali transazioni.
Due sono i fattori che hanno reso l’azienda sempre più efficiente nel ruolo di ente organizzativo:
- tecnologie e comunicazione ed informazione
- tecniche manageriali
Costi e benefici dell’integrazione verticale
La dottrina sostiene come la specializzazione verticale favorisca la flessibilità e lo sviluppo di competenze distintive e che la maggior parte dei suoi benefici sfoci nelle collaborazioni tra imprese.
Definizione di integrazione verticale
Integrazione verticale internalizzazione di attività verticalmente correlate: tanto maggiore è il controllo e la proprietà dell’impresa su fasi successive della catena del valore,tanto maggiore è il grado di integrazione verticale dell’impresa stessa,rappresentato dal rapporto tra il valore aggiunto creato dall’impresa e i suoi ricavi di vendita.
Solitamente le imprese così integrate hanno bassi costi di acquisto di materiali e servizi in relazione alle vendite.
L’integrazione verticale si può classificare in:
- a monte l’impresa assume il controllo e la proprietà della produzione degli input
- a valle l’impresa assume il controllo e la proprietà dei suoi clienti
e in :
- perfetta integrazione tra due stadi di produzione A e B quando tutto l’output prodotto da A è venduto internamente e tutti gli input di B sono reperiti internamente
- parziale integrazione quando A e B non sono autosufficienti internamente
Le cause dei costi di transazione
Una volta effettuata l’integrazione,qualora i due stadi di produzione fossero di proprietà di due imprese diverse,il mercato sarebbe caratterizzato da una serie di monopoli bilaterali,che darebbero vita a problemi quali:
- se ad un monopolio dal lato dell’offerta si contrappone un monopolio dal lato della domanda non esiste un prezzo di equilibrio che viene però stabilito dal potere contrattuale (si rischia di aumentare gli investimenti per aumentare tale potere risultato improduttivo)
- in uno stabilimento integrato le due compagnie attuano investimenti specifici per quella particolare transazione (transaction-specific)
- la presenza di investimenti transaction-specific può causare comportamenti opportunistici
- i costi di transazione possono assumere la forma di tasse o regolamenti governativi
Queste condizioni contribuiscono ad aumentare i costi delle transazioni che possono essere diminuiti con l’integrazione verticale. Non è comunque detto che non si possa modificare le strategie secondo queste circostanze,ma ciò implicherebbe costi ulteriori
I costi amministrativi dell’internalizzazione
L’integrazione permette di evitare costi connessi al mercato,ma l’internalizzazione delle attività comporta un aumento dei costi amministrativi. L’efficienza del processo di gestione interna dipende da:
1. differenze nella scala di efficienza minima delle varie fasi della produzione il rischio è rappresentato dalla possibilità che un integrazione verticale si traduca in alti costi per le attività la cui dimensione ottimale minima è particolarmente elevato ecco perché i produttori di nicchia hanno un grado di integrazione a monte molto inferiore rispetto ai produttori di volume
2. gestione strategica di attività diverse è molto costoso coordinare attività distanti in termini strategici tali considerazioni spiegano perché l’integrazione sia rara tra aziende di produzione e di vendita: la produzione richiede competenze tecnologiche,di processo e di sviluppo, la seconda richiede invece costante attenzione all’interfaccia con i clienti
3. sviluppo di competenze distintive l’integrazione verticale unisce attività che richiedono differente competenze organizzative la mancanza di specializzazione potrebbe tradursi in un ostacolo allo sviluppo delle competenze individuali qualora esista una relazione tra competenze di diverse attività l’integrazione può favorire lo sviluppo di competenze distintive
4. integrazione verticale e posizione competitiva utilizzo dell’integrazione verticale per trasferire la posizione monopolistica di certe imprese da uno stadio della filiera all’altro
5. flessibilità l’integrazione verticale le transazioni di libero mercato non sono in grado di garantire vantaggi univoci di flessibilità quando però i requisiti della flessibilità riguardano la rapidità di risposta alle incertezze della domanda le transazioni di mercato si mostrano nettamente più efficienti l’integrazione verticale può comportare svantaggi nella rapidità di risposta alle opportunità di sviluppo di un nuovo prodotto che richiedano nuove combinazioni di competenze tecniche ad ogni modo quando è richiesta una flessibilità diffusa a livello di sistema,un complesso di attività verticalmente integrate più riuscire più efficacemente a effettuare adattamenti su tutti i livelli
6. i rischi dell’integrazione l’integrazione lega impresa e fornitore,aumentando il rischio dal momento che ogni problema a monte si ripercuote su tutti gli stadi successivi della produzione
Possiamo notare che l’equilibrio tra costi e benefici associati all’integrazione verticale dipende dal confronto tra costi connessi all’internalizzazione delle attività e dei costi relativi allo svolgimento di quelle stesse attività in imprese coordinate dal mercato
Il governo delle relzioni verticali
Esistono una moltitudine di relazioni che possono coordinare gli interesse tra due attori
Contratti a lungo termine e “quasi integrazione” verticale
Tra le forme di transazione di mercato tra imprese abbiamo:
- contratti spot singola,estemporanea transazione
- rapporto di lungo termine tra acquirente e venditore necessaria quando si tratta di fornitura di componenti e materie prime
Le transazioni spot funzionano a meraviglia quando sul mercato sono presenti numerosi acquirenti e compratori,quando il prodotto è standardizzato e quando a nessuna delle due parti sono richiesti investimenti dedicati. Se il numero di attori si riduce,o il prodotto non è standardizzato o quando è forte il bisogno di investimenti transaction-specific,allora i contratti a ungo termine diventano un’alternativa all’integrazione verticale. Quando le relazioni verticali sono strette e di lunga durata possiamo parlare di quasi integrazione verticale o di value-adding partnership.
Sono due le considerazioni critiche sulla scelta del contratto:
1. allocazione del rischio il rischio viene suddiviso tra le parti a seconda del potere contrattuale e dei termini di efficienza
2. la struttura degli incentivi un contratto minimizza i costi di transazione quando garantisce un adeguata serie di incentivi alle parti coinvolte
Tendenze recenti
La capacità delle relazioni contrattuali di lungo termine di offrire la flessibilità tipica dei rapporti di mercato e nel contempo evitare la maggior parte dei costi di transazione dei contratti spot,si è risolta in una reintegrazione nella maggior parte dell’Europa e Nord America.
Così sono andate diffondendosi l’esternalizzazione ela de-verticalizzazione che hanno dato vita a una nuova forma organizzativa: l’impresa virtuale la funzione primaria dell’impresa è il coordinamento delle attività di una serie di fornitori.
Caratteristiche:
vantaggi attingere ad una vasta gamma di competenze esterne e ad una maggiore flessibilità
rischio il massiccio ricorso all’esterno può portare ad una degenerazione in azienda cava e perdere la loro capacità innovativa
giustificazione della loro applicazione ricerca dell’efficienza di costo
Tanto più le attività sono esternalizzate tanto più si impoverisce il know-how (competenze distintive,quelle più preziose) dell’impresa